Lean-Works Blog: Lean Konzepte für die Praxis

Als Geschäftsführer bzw. Vorstand werden einem unterschiedliche Lösungen angeboten, um die Herausforderungen der Krise zu meistern.

Jedoch, um das Unternehmen nachhaltig auf Erfolgskurs zu steuern, sind “Schnellschüsse” und “Patentlösungen” nicht zielführend. Selbst bei einer kritischen Turnaround-Situation sind die “Hausarbeiten” zu erledigen.

Für eine methodische Verbesserung der Geschäftssituation eignet sich Lean Management; denn, Lean Management ist die Geschäftsstrategie für nachhaltige Ertragssteigerung.

14 Fragen zum nachhaltigen Geschäftserfolg

Ist Ihr Unternehmen reif, um diese erprobte Veränderungsmethode für ihren Erfolg zu nutzen? Diese 14 Fragen zeigen auf, inwieweit Lean Management die geeignete Lösung für Ihr Unternehmen ist:

1. Sind die Preise am Markt unter Druck? Müssen Kosten runter?
Lean reduziert die Durchlaufzeiten, die Verschwendungen und die unnötigen Bestände mit dem Ziel, den Kunden genau das zu liefern, wofür sie bereit sind zu zahlen.

2. Verlangen Kunden mehr Produktvielfalt, höhere Flexibilität und kürzere Lieferzeiten?
Durch die höhere Kompetenz am Ort der Wertschöpfung (in der Produktion und im Service) können mehr Produktvarianten, größere Reaktionsbereitschaft und kürzere Durchlaufzeiten zu geringeren Kosten realisiert werden.

3. Gibt es zu viele Kundenbeschwerden und steigt der Serviceaufwand am Telefon/vor Ort?
In dieser Situation ist höchste Alarmstufe gegeben, da die Fehler und Abweichungen bis zum Kunden weiter gereicht wurden, ohne dass ein Mitarbeiter den Stecker gezogen hat; hier muss rasch gehandelt werden, um dauerhaften Schaden im Kundenvertrauen zu vermindern.

Auch muss die Einstellung zu Fehler umgedreht werden: Fehler finden ist gut und wird gefeiert (Chance auf Verbesserung), Fehler weitergeben ist eine “Sünde.”

4. Muss die gesamte Produktivität um mindestens 10% pro Jahr gesteigert werden?
Es gibt nur wenige Branchen, wo diese Anforderung nicht gilt und sie muss als operatives Ziel in jedem Prozess und in jeder Abteilung umgesetzt werden.

5. Wird nur nach aktuellem Kundenbedarf oder auf Lager produziert?
Produktion ohne Verkauf ist gleich Schrott; daher muss sich in der heutigen schnell-lebigen Wirtschaft der Betrieb so aufstellen, dass er erst bei aktuellen Kundenbedarf sofort und reaktions-schnell produziert. Ergebnis: Wartezeiten von Monaten schrumpfen auf Tage, Wartezeiten von Tagen auf Stunden - Beispiel: Neudörfler

6. Ist der Status der Aufgabenerfüllung vor Ort visuell für alle jederzeit sichtbar und verständlich?
In manchen Betrieben entsteht der Eindruck, dass die verschiedenen Abteilungen völlig losgelöst voneinander arbeiten; sie reden nicht miteinander und es wird wie blind aneinander - und am Kundenbedarf - vorbei gearbeitet.

Durch das Flussprinzip im Lean werden diese internen Kunden-Lieferanten - Beziehungen eng miteinander verknüpft. Eine klare Visualisierung zeigt auf, wo jeder zueinander und zu den Produktions- und Qualitätszielen steht.

7. Werden alle Probleme sofort aufgezeigt und von jemandem verantwortlich zur Lösung übernommen? Ist die Aussage „Kein Problem“ als Problem erkannt?
Darüber habe ich in einem früherem Blogartikel im Detail berichtet, “Mit Problemen richtig umgehen”. Es geht dabei darum, Probleme als Chance zur Verbesserung zu sehen und diese pro-aktiv zu nutzen.

8. Arbeitet jeder Mitarbeiter ständig und aktiv an der Lösung von konkreten Problemen? Werden alle Mitarbeiter in Verbesserungsmaßnahmen gefördert und gefordert?
Die Aufgabe im Lean besteht nicht allein in der Lieferung des Arbeits-Solls, sondern in der täglichen, methodischen und intelligenten Verbesserung aller Prozesse, Produkte und Dienstleistungen; wer stehen bleibt, fällt zurück.

9. Werden Arbeitsschritte klar dokumentiert und ständig verbessert?
Es ist manchmal schrecklich überraschend, wie groß die Unterschiede in der Arbeitsausführung sind; es gibt oft keinen “Standard”, der vorgibt, wie die Aufgabe am effektivsten, kostengünstigsten und qualitativsten zu erfüllen ist.

So arbeitet ein jeder Mitarbeiter nach eigenem Gutdünken; da ist es kein Wunder, wenn die Ergebnisse unzuverlässig und höchst unterschiedlich ausfallen (hohe Instabilität).  Der Kunde zahlt letztendlich dafür den Preis (aber nicht lange).

10. Gibt es hohe Fehlerraten und Qualitätskosten?
Ohne klare Standards ist oft nicht klar sichtbar (Visualisierung), dass viele Abweichungen, Defekte und Verschwendung produziert werden. Am Jahresende wundert sich der Chef dann über die hohen Reklamationskosten und die abgesprungenen Kunden.

11. Wer ist für abteilungs-übergreifende Probleme zuständig?
Lean überwindet das Abteilungsdenken durch einen starken Prozessfokus; allerdings, ohne starke Führungskraft, die diese über-greifenden Aufgaben bis hin zum Kunden verantwortet, überwiegen die Abteilungsegoismen zum Schaden des gesamten Betriebs.

12. Ist die Geschäftsleitung aktiv und täglich in den Prozessen als Leader und Lehrer tätig?
Was ist wichtig für den Erfolg im Betrieb? Lippenbekenntnisse werden rasch durchschaut; nur das, wofür sich die Geschäftsleitung tatsächlich Zeit nimmt, ist wirklich wichtig.

Gehört dazu: “vor-Ort” am Band über konkrete Problemlösung nachfragen, beim Kunden Präsenz zeigen, die Serviceleute um 4h morgens persönlich treffen, Logistikverbesserungen im Detail überwachen, Verbesserungsideen diskutieren, etc.?  Wenn so, dann muss die Führung dort auch persönlich Flagge zeigen.

13. Gibt es ausufernde IT-Kosten und –Anforderungen? Sind Nutzer unzufrieden mit den Informationen und Systemen?
Diese Symptome zeigen auf, dass die eigentlichen Prozessaufgaben nicht gelöst sind. Ein zu starker Einsatz von IT baut einen “Schattenbetrieb” auf, der Probleme und Kosten dokumentiert, statt sie nachhaltig zu beseitigen.

14. Gibt es sich wiederholende, ungelöste Probleme, Herausforderungen und Beschwerden?
Methodische Problemlösung und kontinuierliche Verbesserungen sind der Fokus von Lean Management und führen zu langfristiger und nachhaltiger Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit; nicht nur kurzfristig für heute, sondern nachhaltig für die Zukunft.

Durch die schriftliche Beantwortung dieser Fragen können Sie den Nutzen von Lean Management beurteilen und noch heute beginnen, geeignete Lösungen für Ihren Betrieb umzusetzen.

Für Fragen und Kommentare antworten Sie gleich hier oder schreiben Sie ein eMail an asattlberger@lean-works.com

Kostensenkung gehört zur Pflicht des Managers zu allen Zeiten. In schwierigen Situationen ist diese Aufgabe umso dringlicher. Allerdings, einmalige Kostensenkungs-Programme reichen heutzutage nicht aus.

Denn, nachhaltige Kostenreduktionen erfordern die ständige Verbesserung aller Prozesse, Methoden, Mitarbeiter und Resultate. Wer die Kosten nachhaltig senkt und Verschwendung reduziert, steigert damit auch die Erfolgspotenziale. Schließlich erhöhen bessere Qualität, raschere Lieferzeit und niedrigere Preise die Nachfrage und den Erfolg.

Hier setzen die 16 Aktionen zur nachhaltigen Kostensenkung der Lean Experts Group an.  Damit Sie rasch zum Ziel kommen:

Mehr Ertrag durch weniger Kosten.
Plus: Mehr Ertragskraft durch weniger Verschwendung.

Die 16 Aktionen zur Kostensenkung fassen 172 spezifischen Maßnahmen aus dem Finanz- und aus dem Prozessbereich zusammen. Eine Übersicht der Aktionen finden Sie hier:

Primär Finanz-Maßnahmen

• Cash Flow stabilisieren
• Kapitalbedarf senken
• Kapitalkosten reduzieren
• Forderungen & Verbindlichkeiten ordnen
• Risiken aktiv managen
• Budgetierung & Controlling verbessern
• Steuern optimieren

.

Primär Prozess-Maßnahmen

• Deckungsbeiträge verbessern
• Bestände reduzieren
• Herstellkosten optimieren
• Einkauf rationalisieren
• Break-Even Betriebsgröße anpassen
• Durchlaufzeit beschleunigen
• Lohnkosten optimieren
• Verschwendungen eliminieren
• Wertschöpfung steigern

Sie können sich die gesamten Kostensparungs-Maßnahmen herunter laden unter 16 Aktionen zur Kostensenkung.

Für Fragen zu den 16 Aktionen zur Kostensenkung und den 172 Maßnahmen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com

In der Krise schlittern viele Unternehmen in bedrohliche Situationen. Das gehört auch zum Lebenszyklus von  erfolgreichen Unternehmen dazu. Was aber wird von den Verantwortlichen unternommen, um die Krie zu überwinden? Was tun, wenn Unternehmen in Not?

Hier sehen wir zu häufig ein betrübliches Bild. Es wird oft zu wenig, zu spät und auch falsch agiert. Wie zum Beispiel:

• Abwarten auf den Aufschwung (und ernste Liquiditätsprobleme)
• Verspätete, halbherzige und zu langsame Maßnahmen
• Zuwenig Daten und Fakten als Basis für Entscheidungen
• Einzelaktionen ohne ganzheitliches Konzept
• Ungelöste Konflikte zwischen Stakeholdern (Eigentümer, Mitarbeiter, Banken, Gläubiger)

Schlussendlich, und hoffentlich nicht zu spät, müssen die Entscheider Farbe bekennen und die 3 große G: Geld, Geschäft und Glaubwürdigkeit (Commitment) anpacken.

Geld: Finanzmanagement

Ziel: Sicherstellung der Liquidität, der Kapitalstruktur und der Finanzierung

• Liquiditätssicherung
• Bilanzsanierung
• Fortbestehensprognose
• Risikomanagement
• Controlling
• Finanzplanung

.

Geschäft: Business Planung und Umsetzung

Ziel: Fakt-basierte Erstellung und pragmatische Umsetzung eines funktionierenden Business Modells

• Branchenumfeld
• Strategie & Positionierung
• Marketing & Vertrieb
• Prozessverbesserung
• Mitarbeiterführung

.

Glaubwürdigkeit: Change Management

Ziel: Glaubwürdige und tragfähige Vereinbarung mit den Stakeholdern

• Management & Stakeholder
• Investoren & Gläubiger
• Verträge, Gesetze & Interessen
• Verhandlungsstärke
• Unterschriften!

Reorganisationen, wenn rechtzeitig gestartet, scheitern oft am falschen Timing der vielen Rädchen. Lean Experts nutzt die Erfahrung vieler Reorganisations-Projekte, dass nur das balancierte Zusammenspiel von Geld, Geschäft und Glaubhaftigkeit zum letztendlichen Gewinn führt.

Für eine Übersicht finden Sie hier einen Download: Turnaround - Lean Experts Group

Mit 1. Juni hat General Motors Insolvenz angemeldet. Überrascht hat das niemanden mehr. Viele Jahre der  mangelnden Kundenorientierung, überhöhter Kosten und lausiger Qualität haben zu dieser traurigen Konsequenz geführt.

Allerdings ist dieses Ereignis trotz der Vorhersehbarkeit ein Markstein in der Geschichte des Managements. War es doch GM mit Alfred Sloan und der Eigentümer Pierre DuPont mit dem berühmten Du-Pont-Kennzahlsystem, die modernes Management geprägt haben und speziell für das Finanzmanagment weiterhin beeinflussen.

Auch Peter Drucker hat mit seinem Report über das GM Verwaltungssystem das Management als Disziplin geschaffen. Und nun das. Was ist schief gelaufen?

Hier gibt es viele Meinungen. Was ist die einfache Antwort? General Motors konnte seine Kunden nicht mehr zum Kauf seiner Produkte bewegen, weil sie schlecht designt, mangelhaft gefertigt und überpreist angeboten wurden.

Der Marktanteil von über 50% noch in den 70-ern ist auf 19% gefallen. Die Profite waren noch miserabler. Überall bei GM war “Verschwendung” zu lesen, in der CEO-Suite, in der Verwaltung, in der Produktion, bei den Händlern und natürlich auch im Marketing und Sales.

Markterfolg aber kommt von der disziplinierten Umsetzung wertschöpfender Tätigkeiten. Verschwendung muss beseitigt, Probleme gelöst und Kundenanforderungen realisiert werden. Kunden kaufen, wenn sie ein gutes Angebot bekommen, das konnte ihnen GM immer weniger bieten.

Leider haben die Manager von General Motors eine Kultur und Praxis der Verschwendung gepflegt. Mehr Status wurde denen zuteil, die im Büro sitzen. Die wirkliche Wertschöpfung findet aber nicht im Büro, sondern in der Fabrik und bei den Kunden statt.

Aber, je weniger Verschwendung, desto mehr Wert kann den Kunden geboten werden. General Motors war nicht Lean und hat den Preis dafür bezahlt.

Zukunftssicher sind wohl nur jene Firmen, die ständig an der Verbesserung der Wertschöpfung arbeiten, die tatsächlich Lean sind. Wer kann das von seiner Organisation behaupten?

.
Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie uns.  eMail:  info@lean-works.com

Ein Kernprinzip des Lean besteht im Respekt für alle Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden. Wie zeigt sich dieser Respekt im Falle von schweren wirtschaftlichen Verwerfungen, die Kündigungen notwendig machen?

Dies ist sicher eine der schwierigsten Tests für das Lean Management. Wie aber Beispiele zeigen, kann diese Aufgabe mit Fairness und Menschlichkeit umgesetzt werden. So etwa bei Worthington Cylinders, wo Kündigungen aufgrund des dramatischen Auftragsschwunds unumgänglich wurden - hier und hier.

Was sind nun die Anforderungen für Kündigungen die mit Respekt durchgeführt werden:

1. Überlebensfrage: Nicht um der Gewinnsteigerung willen, sondern weil das Überleben am Spiel steht, werden Jobs gestrichen. Niemandem ist geholfen wenn die Firma untergeht, weil zu spät gehandelt wurde. Aber es dürfen auch nicht kurzfristige Vorteile auf Kosten der Mitarbeiter lukriert werden.
   .
2. Ehrlichkeit und Offenheit: Manche Führungskräfte verstecken sich hinter PR-Platitüden und Bilanzaussendungen, um Kürzungen zu rechtfertigen. Meist zu wenig und zu spät. Nur ein proaktiver, ehrlicher, offener und direkter Dialog mit allen Betroffenen zeigt den Respekt vor den Einzelnen und deren Sorgen.
   .
3. Faire Kriterien: Wer nun tatsächlich den Hut nehmen muss ist eine heikle Fragen. Freundschaften, Familien und Firmenpolitik sind in allen Betrieben Einflussfaktoren. Dies sind jedoch keine faire Kriterien für die Auswahl. Die Regeln müssen für den jeweiligen Betrieb relevant sein und ganz klar bis ins kleinste Detail ausgearbeitet werden, damit jeder Verdacht von “Schiebung” vermieden wird.
   .
4. Beteiligung in der Umsetzung: Viel zu häufig wird die Anwendung der Kriterien anonymen Experten überlassen, die weder die Mitarbeiter noch deren Eignung kennen. Fairness erfordert eine 360° Informationssammlung über die jeweilige Erfüllung der Kriterien. Nur so wird die Beteiligung ernst genommen und subjektiver Willkür (bzw. deren Anschein) ein Riegel vorgeschoben. Und so kann das Ergebnis der Entscheidung - wenn auch schmerzlich - von allen akzeptiert werden.

Diesen Prozess von Kündigungen fair für alle Betroffenen durchzuführen, sowohl für die die bleiben, als auch für jene die gehen müssen, scheint zwar einfach, ist aber nicht leicht. Neben dem erforderlichen Mut gehört auch eine funktionierende Methode und menschliches Feingefühl dazu.

Gerade die “Überlebenden” beobachten ganz genau, wie mit ihnen und den Gekündigten umgegangen wurde. Wie Worthington Cylinders zeigte, kann dies erfolgreich mit Respekt durchgeführt werden. Dies beweist auch deren 2. Platz im “Bester Arbeitgeber 2009″ Ranking, trotz der Kündigungswelle! (Event News von Great Place to Work ®).

Wie bei Lean Management als Prinzip verankert, liefert der richtige Prozess die richtigen Resultate, auch in solchen Situationen.

Verantwortliche Führung wird eben nicht nur nach kurzfristigen Resultaten gemessen. Aber der langfristige Erfolg einer Unternehmung entscheidet sich gerade in solchen schwierigen Herausforderungen.

Richtig gemacht, schmiedet ein solches Erlebnis die Mitarbeiter zusammen, um die Zukunft erfolgreich zu meistern - und die verlorenen Arbeitsplätze wieder neu zu schaffen.

Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie uns.  eMail:  info@lean-works.com

Viele Unternehmen sind unter Druck, die finanzielle Situation rasch zu verbessern. So versuchen manche Manager unerlaubte, ineffektive Abkürzungen zu nehmen und schießen sich damit in den Fuß.

Mit drastischen, unreflektierten Kürzungen erreichen sie vermeintlich das Ziel von geringeren Kosten. Am Papier sieht ein “across the board cut” von 15% ja ganz gut aus.  Tatsächlich aber stürzen sie das Unternehmen nur tiefer in die Krise. Üblicherweise benennt man Situationen, wo nur mehr das geht, als Bankrott.

Faktisch schießen sich diese ein Loch in den Fuß, indem sie z.B. pauschal eine 10%-ige Kostenkürzung erlassen, die wertvollsten Mitarbeiter vertreiben oder die Lieferanten fertig machen. All diese Panikaktionen führen zur Zerstörung der Voraussetzungen zum Erfolg: Qualität, effiziente Prozesse und profitable Wertschöpfungsfähigkeit.

Und das sind ja gerade die Gründe warum ein Unternehmen am Markt bestehen kann. Durch von oben diktierte Vorgaben werden Unternehmen in der Regel nicht “gesund geschrumpft.” Eher wird die kranke Organisation  lebenswichtiger Nährstoffe beraubt. Sogenannte Layoffs haben massive versteckte Kosten.

So wie früher der “Aderlass” als universales Heilmittel galt, werden jetzt mit “cost cutting” Unternehmen ruiniert. Beispiele dafür gibt es genug, gerade bei den Großen: Alcatel-Lucent, Motorola, Circuit City, Märklin, etc.

Es stößt auch auf berechtigtes Unverständnis, wenn Manager großer Konzerne nach Subventionen rufen und auf ihre Jets und Perks beharren. Dabei warten in den jeweiligen Prozessen der Unternehmen unentdeckte Schätze an Einsparungen. Diese können weit mehr als den Gewinn des Unternehmens betragen. Die Mühe dieses Cash aufzuheben, muss man(ager) sich aber schon machen.

Denn, besonders in schwierigen Zeiten sind die Unternehmen gefordert, bessere Leistungen mit höherer Qualität zu geringeren Kosten rascher zu liefern. Das kann mit einem “blutenden Fuß” wohl weniger erfolgreich umgesetzt werden. Daher sind wert-orientierte Lösungen, wie z.B. Lean Management, gefordert.

Kostenreduktion ja, mit Hausverstand und Ziel
Die Kosten zu senken ist immer wichtig, noch dringlicher aber in einer Krise. Dies mit langfristiger Perspektive zu tun, erfordert ein überlegtes Vorgehen. Dazu gehören Maßnahmen wie:

1. Kostenplanung zur Steigerung der Spanne zwischen Kosten und Umsätze (target costing)
2. Reduktion der Funktionen auf die tatsächlich vom Kunden gewollten (überwinden des over-engineering)
3. Umsetzung des Lean Management in den realen Prozessen im Shopfloor (Kaizen)
4. Qualitätsmanagement mit Reduktion der qualitäts-bezogenen Kosten (TQM)
5. Lean Policy Deployment für durchgängiges Kostenbewußtsein von Geschäftsführung bis zum Portier
6. Breites Vorschlagswesen zur raschen, effektive Kostenreduktionen die sofort wirken

Dies sind einige praktische Kostensenkungs-Maßnahmen, die jeder Geschäftsführer nicht nur in der Krise umsetzen kann. Dies ist - so wie vieles Bedeutsames im Leben - einfach, aber nicht “leicht” (umzusetzen).

Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie uns.  eMail: asattlberger@lean-works.com

Täglich stürzen neue negative Schlagzeilen über die Wirtschaft auf uns ein. Tatsächlich sehen wir uns einer Wirtschaftskrise von historischem Ausmaß gegenüber. Welche Antworten können Unternehmer, Manager und Führungskräfte im Sinne des Lean Management hier geben?

Der Realität ins Auge sehen
Führung muss sich gerade in schwierigen Situationen bewähren. Daher sind die Manager gerade jetzt gefordert, die Weichen in die richtige Richtung zu stellen. Das heißt zunächst, die Realität nüchtern und - ohne Übertreibung - auf Basis der Fakten zu analysieren. Im Lean heißt das also, der Manager stellt sich dem Gemba (der reale Ort) und versteckt sich nicht hinter Zahlen oder Bilanzen.

Methodische Problemlösung
Bei Auftragsrückgängen müssen die Marktstrategien, die Wettbewerbsfähigkeit und die Kernkompetenzen überprüft werden. Darauf aufbauend müssen die erforderlichen Konsequenzen formuliert und realisiert werden.

Dies sind keine leichten, aber notwendige Entscheidungen, die mit den entsprechenden Werkzeugen sorgfältig analyisiert und vorbereitet werden müssen.  Gerade hier sind oft reflexhafte Reaktionen zu beobachten, wo die Unternehmen einer ganzen Branche wie unter Schock in die gleiche (unreflektierte) Richtung rennen.

Neue Wege beschreiten
Bei weg-brechenden Kundensegmenten muss scharf nachgedacht werden, ob und wie der Bedarf anderweitig gefunden werden kann (Stichwort: Internationalisierung, Wettbewerbsstrategien, Innovation, Down-Scaling). Denn in Umbruchzeiten werden die Marktanteile neu verteilt. Jene, die zu lange warten, werden als Verlierer hinter denen aus der Krise kommen, die jetzt agieren. Gewinner sind jene, die an diese Zeiten angepaßte Produkte und Lösungen anbieten.

Respekt vor Mitarbeitern
Wenn neue Märkte oder Kunden nicht zeitgerecht akquiriert werden, dann muss überlegt werden, ob und wie Kapazitäten reduziert werden (Stichwort: Downsizing).  Dies ist immer eine schmerzhafte Aufgabe, die manchmal für das Überleben der Organisation notwendig ist. Diese Aufgabe mit Respekt abzuarbeiten erfordert die Menschlichkeit aller Beteiligten.

Zeit für Mitarbeiterentwicklung
Gerade in Zeiten von weniger Stress kann die verfügbare Zeit für die Weiterentwicklung der Führungskräfte und Mitarbeiter genutzt werden. Neben formalen Lean Trainings und offiziellen Lean-Projekten, die ein Learning-by-Doing darstellen, können Literatur und Websites (Lean Principles als Startpunkt)  für die Fortbildung genutzt werden.

.

Verschwendung jetzt eliminieren
Gerade wenn es hart wird, müssen alle Möglichkeiten ausgeschöpft werden, um Kosten zu sparen. Nicht nur müssen die 7 Verschwendungsarten hinterfragt werden. Oft tragen gerade die Vielzahl einfacher Verbesserungen, die ohne großen Casheinsatz erreicht werden,  zum raschen Erfolg bei (5S).

Lernen durch Tun
Diese Anregungen können als Startpunkt für konkrete Maßnahmen zur Realisierung von Lean in “schlanken Zeiten” dienen. Das Entscheidende besteht darin, mit Mut und Zuversicht konkrete Aktionen zu setzen und daraus rasch den besten Weg zu finden (Das Streben nach Perfektion).

Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie uns: eMail: asattlberger@lean-works.com

“Ohne Ausnahme”, sagt Cisco-Chef Chambers, “sind alle meine größten Fehler passiert, weil ich zu langsam war.” (Business Week)

Durch die veränderte Marktsituation haben sich bestehende Strategien überholt. Die Prozesse und Maßnahmen die noch letztes Jahr erfolgreich Umsätze und Erträge lieferten, reichen nicht mehr. Manager müssen ihre Strategien und Taktiken zügig an die neuen wirtschaftlichen Anforderungen anpassen. Folgende Notwendigkeiten für Veränderung erfordern rasche Entscheidungen:

• Kostenstrukturen überdimensioniert
• Vertriebsmaßnahmen zuwenig effektiv
• Internationale Märkte vernachlässigt oder “saufen ab”
• Distribution und Supply Chain-Kosten zu hoch
• Organisation zu wenig kundenorientiert
• Entscheidungen zu langsam & zu spät
• Branding mit zu geringer Differenzierung

Die Herausforderung für viele Führungskräfte besteht darin herauszufinden, welche konkreten Schritte jetzt zu machen sind. Auch wenn die Konjunktur wieder anspringt, oder ob das Schlimmste noch kommen wird, die Erfolgsregeln haben sich verändert. Die bewährten Ansätze der Vergangenheit, ob Wachstumsstrategien, Controlling-Routinen oder Produktinnovationen, sind überholt.

Allerdings sind die Möglichkeiten der Geschäftsführung für Veränderung oft beschränkt, da hiezu die Zeit, das Know-how und die Ressourcen einfach im Alltag oft nicht vorhanden sind. Diese Situation ist allerdings sehr problematisch und führt rasch zum Entscheidungsstau und zu einem anschwellenden Berg an ungelösten Probleme.

Gerade der Zeitdruck verführt Manager einen von zwei häufigen, aber vermeidbaren Fehlern zu machen. Einerseits warten manche Manager ab, bis sich der Nebel klärt, um dann festzustellen, dass sie auf hoher See verloren sind und der Untergang unvermeidlich ist.

Andererseits treffen andere Manager rasch übereilte Entscheidungen. Sie vernachlässigen das erforderliche, gründliche Verständnis der Problemlage und die Überlegung der Konsequenzen unterschiedlicher Optionen. Im Endeffekt werden immer wieder und wieder diesselben Probleme bearbeitet, aber ohne jemals zu einem Ergebnis zu gelangen (Aktivismus).

Um beide Fehler zu überwinden braucht der Manager Gründlichkeit in der Problemlösung als auch die Zügigkeit der Umsetzung. Dafür muss die Geschäftsführung die nötige Gelassenheit als auch Disziplin einbringen.

Wie kann der Manager nun rasch und richtig entscheiden? Dazu ist der Ansatz des “Lean Decision Making” geeignet. Folgende Fragen werden empirisch überprüft und die Maßnahmen von einem Verantwortlichen realisiert (A3 Report):

1. Was ist das Problem bzw. die Anforderung?
2. Wer übernimmt für dieses Problem die Verantwortung?
3. Was sind die wirklichen Ursachen dieser Situation?
4. Was sind mögliche Gegenmaßnahmen bzw. Optionen?
5. Welche Kriterien werden zur Auswahl von Maßnahmen herangezogen?
6. Wie werden die Zustimmung und Beteiligung der Betroffenen organisiert?
7. Wie lautet der Umsetzungsplan: Wer, Was, Wann, Wo, Wie, Welche Kosten?
8. Wie wird die Wirksamkeit der Maßnahmen überprüft? Anhand welcher Metrics?
9. Welche Hindernisse werden erwartet und wie werden diese überwunden?
10. Wie werden die Ergebnisse auf Dauer erhalten und der Lerneffekt behalten?

Dies 10 Schritte scheinen sehr einfach, aber sie sind nicht leicht umzusetzen. Idealerweise werden alle wichtigen Probleme und Herausforderungen ähnlich gründlich und methodisch - schriftliche und empirisch - abgearbeitet. Das bedeutet für die Führungskraft, dass nicht nur sie selbst, sondern auch seine/ihre Mitarbeiter systematisch an dieser kontinuierlichen Verbesserung arbeiten.

Der “Lean Entscheidungs-Ansatz” multipliziert das Problemlösungsvermögen, beschleunigt das Umsetzungstempo und verbessert die Überlebensfähigkeit der Unternehmung dramatisch. Daher brauchen sich Manager mit nichts weniger zufrieden geben als der richtigen Entscheidung gefolgt von rascher Umsetzung.

eMail: asattlberger@lean-works.com

Manche erfahrene Praktiker behaupten, dass sie schon immer “Lean” praktizieren. Es gehe einfach darum, mit Hausverstand zu arbeiten. Verstand gehört auf jeden Fall zu Lean, aber das definiert keineswegs das Lean Management.

Die Basis von Lean Management ist der Wertzuwachs für den Kunden. Daher “Lean Works - 30% mehr mit 30% weniger.”

Im Lean Management wird zwischen wertsteigernden und nicht-wertsteigernden Tätigkeiten unterschieden und dafür gesorgt, dass methodisch und konsequent immer mehr Wert erzeugt wird. Für Produkte liegt der Fokus auf die physikalische Veränderung und für Dienstleistung auf nutzbringende Interaktionen mit dem Kunden zum Erbringen der Dienstleistung.

Nicht kluge Konzepte zählen im Lean, sondern die Erbringung messbaren Nutzens in der Produktionshalle, im Konstruktionsbüro, am Point-of-Sale, im Call Center, oder im Büro. Also überall dort, wo tatsächlich gearbeitet wird.

Jeder Manager mit etwas Erfahrung kennt die praktische Herausforderung, eine effektive Wertschaffung  in einer dynamischen, lebenden Organisation durchgehend umzusetzen. Theoretiker brauchen sich hier nicht zu bemühen – es geht um die Umsetzung. Lean ist also ähnlich wie körperliche Fitness - es ist einfach, aber nicht leicht. Wie von Womack & Jones beschrieben, gibt es 5 Kernprinzipien für Lean:

1. Wert aus Sicht des Kunden definieren
Nicht eine gut klingende Kundenorientierung ist hier gemeint, sondern der rigorose Fokus auf den Kundennutzen, der empirisch und eindeutig zu bestimmen und intern umzusetzen ist. Statt allgemeiner Aussagen („Wir liefern Qualität“) muss der eigentliche Wert aus Sicht des Kunden identifiziert und zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, mit auf seine Bedürfnisse zugeschnittener Leistung, zum akzeptierten Preis geliefert werden.
Nutzen: Pragmatischer Fokus auf Kundenwert

2. Wertstrom identifizieren und Verschwendung drastisch reduzieren
Die Optimierung erforder die kritische und detaillierte Betrachtung der Prozesse aller Aktivitäten, die zur Herstellung des Produktes oder der Dienstleistung erforderlich sind. Damit einher gehen verschwendete Zeit und Ressourcen konsequent zu eliminieren, wertschaffende Aktivitäten ohne Unterbrechungen auszuführen wann immer Leistungen vom Kunden nachgefragt werden, sowie die wertschöpfenden Tätigkeiten in der besten Abfolge zu organisieren.
Nutzen: Dramatische Eliminierung von Verschwendung und Kostenreduktion

3. Arbeitsfluss durchgängig umsetzen
In Unternehmen entstehen Suboptima innerhalb Abteilungsgrenzen und Funktionen, wie Finanz, Marketing, Vertrieb, Produktion, etc. Diese Insellösungen erzeugen Probleme und Verschwendung: Engpässe, Zwischenlager, Pufferbestände, Abstimmungskonflikte, Unflexibilität, Defekte, etc., etc. Durch Einführung eine durchgängigen Arbeitsfluss von Kundenauftrag bis Geldeingang werden diese Probleme erkannt, die Durchlaufzeiten reduziert und die Produktivität gesteigert.
Nutzen: Rasche Abwicklung mit hoher Produktivität

4. Leistung durch Pull ziehen, anstatt auf Halde produzieren
Auf Lager zu produzieren, heißt Schrott produzieren. Denn die maximale Kapazitätsauslastung ist kein Produktivitätsfaktor, wenn der Kundenbedarf nicht gegeben ist. Es darf erst dann produziert werden, wenn der Kunde bestellt (bzw. mit hoher Wahrscheinlichkeit bestellt). Beim Pull-Prinzip, implementiert z.B. durch Kanban, zieht man vom Kunden aus gesehen die Produkte durch die Produktion, anstatt sie durch Planungsvorgaben in die Produktion zu drücken („push“). Damit wird ohne Termindruck höchste Liefertreue erreichbar. Zudem wird das Working Capital reduziert durch Reduktion von Waren auf Lager und der damit verbundene Aufwand für Suche, Transport, Abschreibung und Schwund. Bei Dienstleistungen werden die Kosten gesenkt durch Abbau von übermäßiger Bereitstellung von Servicekapazitäten.
Nutzen: Drastische Reduktion an Umlaufvermögen und rasche, bedarfsgerechte Lieferung an Kunden

5. Streben nach Perfektion
Perfektion kann man nicht erreichen, sondern nur anstreben. Aber: Stillstand bedeutet Rückschritt. Da sich die Rahmenbedingungen ständig wandeln und auch schlechte Gewohnheiten wieder einreißen, muss der Manager mit Disziplin für kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) zu sorgen. Standards einhalten und verbessern, Probleme systematisch lösen und alle Mitarbeiter, Prozesse und Aufgaben ständig verbessern erfordert ein langfristiges Commitment.
Nutzen: Langfristiger Erfolg und intrinsische Motivation der Beteiligten für eine gut gemachte Arbeit.

Zusammenfassend ist Lean weit mehr als Hausverstand. Es ist eine erprobte Methode zur langfristigen Führung von Unternehmen. Die Resultate von Lean Management lassen sich sehen: mehr Erfolg durch bessere Leistungen.

eMail: asattlberger@lean-works.com