Lean-Works Blog: Lean Konzepte für die Praxis

Durch meine Arbeit in der Ergebnisverbesserung von Unternehmen gehören Betriebsbesichtigungen zu meinem Alltag. Dies ist eine der spannendsten Aufgaben. Dort nämlich tritt die Realität ungeschminkt zu Tage.

Die Hoffnung stirbt zuletzt

Im Meeting - fern der Produktion - beruhigen sich Manager allzu leicht mit unrealistischen Annahmen über die Leistungsfähigkeit ihres Betriebs. Folgende Aussagen mögen gut klingen, entsprechen aber nur selten der Realität am Shopfloor:

• “Unsere Produktion folgt den modernsten Prozessmethoden.”
• “Wir machen Lean Management und sind sehr zufrieden mit unseren Fortschritten.”
• “Mit Six Sigma lösen wir unsere Probleme systematisch.”
• “Unsere Bestände sind auf das Nötigste reduziert.”
• “Wir haben schon die meisten Verschwendungen beseitigt.”
• “Just-in-Time und Kanban werden bei uns durchgängig eingesetzt.”

Gerne möchte ich diesen Beteuerungen Glauben schenken. Leider aber, diese Annahmen sind in 8 von 10 Fällen nur falsche Hoffnungen. Denn die Realität im Betrieb sieht häufig ganz anders aus.

Die Realität im Betrieb ist ernüchternd

In der Besichtigung im “gemba” (= vor Ort) werden die Träume für den Sehenden zu Albträumen. Ein paar Erfahrungen sind hier beschrieben:

Just-in-Time wird proklamiert, Just-in-Case wird produziert

In vielen Betrieben arbeiten die Produktionslinien nicht nach einem einzigen Schrittmacher-Prozess, sondern nach lokalen Befindlichkeiten - wie es halt der Fall ist.

Wer zahlt für all die darauf folgende Überproduktion, Bestände und Transportkosten? Kurzfristig der Kunde, aber sicher nicht auf Dauer. Die traurige Folge ist, dass die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebs sinkt.

Das Layout des Betriebs ist eine Geschichtslektion

Statt den Betrieb nach einem kontinuierlichen Prozess-Strom auszulegen, ist er nach Abteilungen organisiert, die historisch gewachsen sind.

Obwohl als sub-optimales Layout erkannt, wird argumentiert: “Das geht jetzt leider nicht, weil dazu sind wir noch nicht gekommen und außerdem kostet es zuviel.” Die unzähligen dadurch bewirkten Verschwendungen kosten ein Vielfaches, aber wer zählt das schon? Dafür gibt es nun mal kein Bilanzkonto.

Mehr ist besser! Falsch!

Aktuelle operative Ziele und Leistungskennzahlen für die konkrete Arbeitsstelle sind nirgendwo sichtbar. Woher sollen die Mitarbeiter wissen, ob ihre Leistung mit dem Bedarf abgestimmt ist? Sie wissen es nicht. Daher lieber mal mehr produzieren.

Oder sie verlassen sich auf die Daten vom fernen „Computer“ mit der logischen Konsequenz von Überproduktion einerseits und mangelnder Verfügbarkeit andererseits. Woher sollten die IT-Heinis im Controlling auch wissen, was da unten in der Produktion passiert? Manche waren noch nie am Shopfloor. Na, eben.

Was ist wo, nochmal?

Vielfach gibt es ein nur unzureichendes visuelles Kennzeichensystem, das Bestände, Werkzeuge, Prozesse und Materialfluss anzeigt. Ohne „narrensichere“ Klarheit im Betrieb wird jede Tätigkeit zu einer Frage. Das führt manchmal zu grotesken Situationen, wo 20% der Arbeitszeit mit Suchen verbracht wird.

5 S war letztes Jahr

Statt einem 5S, wo alles seinen Platz hat und alles an seinem Platz ist, findet man viel zuviel Schmutz, Unordnung und Suchen.

Wie kann ein Standard-Prozess entstehen, wenn nicht einmal der Arbeitsplatz nach Standard gepflegt wird? Keine Zeit für 5S ist eine beliebte aber dürftige Ausrede, denn zum Suchen findest sich immer Zeit.

Qualität wird am Ende geprüft

Fehlende oder völlig überholte Arbeitsanweisungen und Spezifikationen verhindern Produktqualität. Wie soll Qualität erkannt werden, falls sie produziert wird? Keine Chance. Also, da verläßt man sich lieber mal auf die Endprüfung – durch den Kunden!

Präventive Instandhaltung: Ja, aber …

Selten ist ein Terminplan aufgehängt für präventive Instandhaltung. Dieser sieht vor, die Funktionsfähigkeit der Arbeitsgeräte und die regelmäßige Verbesserung der Werkzeuge und Prozesse sicher zu stellen.

Aber leider, dafür ist nicht immer Zeit…. für den unausweichlichen Ausfall hat man dann schon die Zeit und das Geld. Denn, gerade dann bricht etwas, wenn der Kunde auf Lieferung drängt!

Abweichungen, ja, die gibt es. Konsequenzen gibt´s nicht.

Selten sind aktuelle Charts über Produktivität, Qualität, Sicherheit und Problemlösung sichtbar für alle Teams ausgehängt. Wer weiß, wie diese Leistungsparameter erfüllt werden? Und wie werden Abweichungen überhaupt erkannt, geschweige denn darauf reagiert?

Niemand weiß es, erkennt es oder macht es. Also wird vor sich hin produziert mit dem Gefühl „Es wird schon passen“.  Aber leider, das tut es meist nicht.

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Falsches Wissen schadet echt

Der kalte Schauer einer solchen Besichtigung wird zum Gruseln, wenn man sich die Konsequenzen vor Augen hält. Denn, die schönen Annahmen über die hohe Leistungsfähigkeit führen zu fatalen Schlussfolgerungen im Management.

Ausgehend von der nicht vorhandenen Prozesskompetenz  werden überhöhte Commitments über Lieferungen, Leistungszusagen und Aufträge versprochen, die zu großen Problemen führen. Diese Risiken können vermieden werden, indem man das falsche Wissen hinterfragt und mit der Realität konfrontiert.

Einsicht ist der erste Schritt zur Verbesserung

Natürlich, das Management hat viele Aufgaben, die nicht mit dem Betrieb selbst zu tun haben. Allerdings, ohne gründliche Beherrschung der Kernprozesse in der Wertschöpfung sind alle Strategien ohne Basis.

Deswegen ist der wichtigste Schritt die kompromisslose Analyse der wahren Situation im Betrieb. Erst auf der Grundlage einer realistischen Einschätzung kann das Unternehmen zum Erfolg geführt werden.

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Meine Projekte in der Vertriebsoptimierung bringen häufig Hindernisse zum Vorschein, die nicht leicht beseitigt werden können. Die 4 wichtigsten Barrieren zum Vertriebserfolg sind:

1. Schwaches Produktversprechen
2. Abgerissene Sales Chain Pipeline
3. Geringe Produktivität im Vertriebsalltag
4. Verkauf ist nur ein Job - mit der Einstellung “So what?”

Diese 4 Ursachen verhindern oft den angestrebten Vertriebserfolg - und schaden damit dem Unternehmen. Diese Probleme sind nicht einfach zu beseitigen und bleiben ungelöst, wenn sie nicht an der Wurzel angepackt werden. Häufig ist leider auch zu beobachten dass nur Symptome bekämpft werden, wie: neue Verkäufer, ein CRM-System, Werbekampagnen, Trainings, etc.

In der Konsequenz belegen Untersuchungen die unausgeschöpften Potenziale in Vertrieb & Marketing:

• 10-30% vom Umsatz werden durch den Absatz verursacht, oder mehr, wenn die gesamte Lieferkette einbezogen wird
• Potential für Produktivitätssteigerung in Vertrieb & Marketing von bis zu 50%, das entspricht 5-15% Ertragspotenzial
• Aktive Verkaufszeit im Schnitt nur 11% der Arbeitszeit, wobei das Gefühl trügt: die Verkäufer gaben 22% an
• Dagegen liefern Vertriebs- und Marketingabteilungen mit starkem Erfolgscontrolling überdurchschnittliche Resultate
• Marketing & Vertrieb arbeiten aneinander vorbei und der Kunde bleibt auf der Strecke

Um diese Missstände zu beseitigen, arbeiten wir in Lean Selling-Projekten an der zwingenden Kausalität des Erfolgs. Denn, die richtigen Prozesse liefern die richtigen Vertriebsresultate. Dies geschieht aber nicht von selbst, man muss es auch diszipliniert umsetzen.

In einem Absatzprojekt werden nach der detaillierten Diagnose die entscheidenden Erfolgsfaktoren identifiziert, Gegenmaßnahmen definiert und konsequent umgesetzt. Dabei sind folgende Resultate unabdingbar:

Kundenrelevantes Produktversprechen:
Wirklich innovative Angebote mit „eingebautem Marketing“ wecken die notwendige Aufmerksamkeit der Kunden. Ohne große Werbebudgets und massive Kampagnen, denn hoher Wert spricht sich rasch herum.
Bekannte Beispiele für eingebautes Marketing sind iPhone, Starbucks oder Google.

Pipeline als “Sales Maschine”:
Wir setzten eine durchgängige Sales Chain Pipeline auf. Konsequentes Management führt zu steigenden Resultaten, berechenbaren Forecasts & höheren Erträgen.
Jeder Verkäufer kennt jetzt den Status seiner Leads und seine konkreten nächsten Schritte um die Kundenentscheidung zu gewinnen. Ohne Ausnahmen.

Anstieg der Produktivität:
Mehr Vertriebserfolg ist die Konsequenz von mehr plus effektiverer Leistung. Dies erreichten wir durch eine massiv reduzierte Verschwendung und durch individuelles & team-orientiertes Problemlösen.
Jede Tätigkeit im Vertrieb muss den Kundennutzen erhöhen, alles andere ist Verschwendung.

Persönliche Professionalität:
Mit “Auftrag keilen” ist es heute schon lange nicht mehr getan, denn der Verkauf erfordert höchste Qualifikation der Mitarbeiter im Kundenkontakt. Diese Professionalität muss durchgängig sein von der Rekrutierung, über Training zu Führung und Coaching.
Kunden nehmen´s persönlich, das erfordert auch vom Verkäufer, sich persönlich zu engagieren.
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Unser Ziel in Vertriebsprojekten besteht gerade auch darin, die Mitarbeiter zu effektiveren Problemlösern in eigener Sache und für die Kunden zu entwickeln. Damit schaffen sie mehr Wert für ihre Kunden, ihr Unternehmen und für sich selbst.

Und, es macht auch viel mehr Spaß!

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Für Fragen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
eMail: asattlberger@lean-works.com

Das Ziel von Lean ist die dramatische Reduktion von Verschwendung. Wenn nun durch Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) erste Verbesserungen realisiert werden, dann sinken die Durchlaufzeiten (bis zu 90%), die Lagerbestände (um 50% oder mehr) und die Kosten (um 20-40%) in den verbesserten Prozessen.

Die Lean Initiative scheint in Fahrt zu kommen, bis sie schlagartig abgestoppt wird, weil der Controller aufjault. Was ist passiert? Bei nachweislichen Verbesserungen im Prozess zeigen die traditionellen Finanzkennzahlen eine Verschlechterung der Ergebnisse an. Zu diesem Zeitpunkt müssen wir oft ein ernstes Gespräch mit den Verantwortlichen führen.

Lean Verbesserungen verursachen negative Kennzahlen

Die negativen Kennzahlen sind eine perverse Konsequenz des traditionellen Rechnungswesens. Dieses Dilemma hat jetzt auch das renommerte amerikanische Businessmagazin Forbes in seiner online Ausgabe beschrieben, Lean Accounting´s Fat Problem.

Je besser die Lean Verbesserungen, desto größer schlagen die herkömmlichen Finanzkennzahlen - zumindest kurzfristig - aus. Warum ist das der Fall? Lean und herkömmliche Finanzstandards “beißen” sich vor allem in Situationen wie diese:

Lagerbestände: Traditionelles Rechnungswesen zählt Bestände, Halbfertigwaren und Fertigwaren zu den Vermögensposten, tatsächlich sind diese jedoch hoch verderblich und erfordern regelmäßige Abschreibungen; Lean vermeidet diese Verschwendungen und dies führt kurzfristig zu “Ertragseinbrüchen”, weil nicht auf Vorrat produziert wird. Diese kalkulatorische Ertragszuwächse fehlen in der Buchhaltung und alarmieren die Finanzmanager.

Lohneinzelkosten: Nach Lean Einsparungen zeigen die Finanzkennzahlen sogar Kostensteigerungen an, weil die reduzierten Lohneinzelkosten gerade wegen der Einsparung mit höheren Zuschlägen versehen werden; das heißt, diese höheren Zuschläge scheinen einen Rückgang der Effizienz anzuzeigen, während sie tatsächlich vorhandene Überkapazitäten in den Gemeinkostenbereichen aufzeigen.

Standardkosten: Durch die zunehmende Flexibilisierung der Produktion entsprechen die Standardkosten immer weniger der Realität. Die Konsequenz ist, dass profitable Aufträge abgelehnt werden, während Verlustangebote akzeptiert werden. Durch Deckungsbeitragsrechnungen werden diese Probleme vermindert, aber bestehen weiter. Hier stellt sich die Frage, welche Kosten wirklich als “variabel” bzw. vermeidbare Kosten angesehen werden können.

Zu 16 konkrete Aktionen für Kostensenkungen sehen Sie auch hier zum Download “Kosten senken”

Mitarbeiterentwicklung: Die starke Betonung auf variable Kosten bzw. Lohneinzelkosten führt zur Vermeidung von Overhead, womit alles andere gemeint ist; leider auch gerade solche Aktivitäten, die klar messbaren Wert schaffen: Instandhaltung, Lean Training, Coaching, Problemlösung, 5 S, etc. Ein Pfennig gespart ist hier oft ein Vermögen verloren.

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Gegenmaßnahmen mit Lean Accounting

In unseren Begleitungsprojekten ziehen wir die Finanzmanager von Beginn an in die Lean-Initative ein. Damit verstehen sie, warum sich manche Kennzahlen verändern und wie diese Abweichungen letztendlich dem Unternehmenserfolg nutzen.

Bei börsennotierten Unternehmen müssen auch die Investor Relations-Manager ins Team geholt werden, um diese Anpassungen im Jahresabschluss best möglich an die Investoren zu kommunizieren.

Im Finanzwesen müssen natürlich einige Annahmen und Abläufe angepasst werden, um auch das Rechnungswesen zu verschlanken. Wir setzen gemeinsam mit dem Finanzteam sukzessive diese 5 Maßnahmen im Rahmen des Lean Accounting um:

1. Leanes & einfaches Controlling & Finanzreporting, das jeder versteht
2. Controllingprozesse, welche die Lean Transformation unterstützt
3. Klare & zeitgerechte Kommunikation der Information für bessere Entscheidungen
4. Strategieplanung und –Umsetzung aus der Lean Perspektive für top-down Realisierung der Ziele
5. Stärkung der internen Kontrolle und der regulatorischen Konformität

Wie Taiichi Ohno, einer der Väter von Lean Produktion, sagte: “Kosten existieren nicht um berechnet zu werden. Kosten existieren um reduziert zu werden.”

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In einem Optimierungsprojekt wurden wir herangezogen, um die Verkaufsprozesse zu verbessern. Der Kunde, ein international tätiger Zulieferer zur Bauindustrie, wollte in den verschiedenen Märkten einheitliche Prozesse einführen. Und, er wollte dabei massiv Kosten sparen.

Zurecht, denn in den einzelnen Ländern ergab die Analyse ein Sammelsurium an Abläufen, Rollen und CRM-Systemen. Keiner der Prozesse unterlag einer Führungsdisziplin und so waren sowohl die vermeidbaren Kostenblöcke als auch die Vertriebskennzahlen ernüchternd.

Nur durch ein Neudesign der Vertriebsprozesse war es möglich, einen “Mustervertrieb” zu schaffen, der als Vorbild für die weiteren Märkte diente. Um dieses verbesserte Design zu entwickeln und zu implementieren war es nötig, die Prozesse und die dahinter liegenden Daten erst einmal zu verstehen. Dafür wurde die Wertstrom-Analyse eingesetzt.

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Wertstrom-Analyse - das lean Tool für die Geschäftsleitung

Bei der Wertstrom-Analyse geht es um die Verbesserung des Ganzen, von der Kundenanfrage bis zum Zahlungseingang. In dieser Hinsicht liefert dieses Tool nicht nur Ergebnisse im Vertrieb, sondern darüber hinaus, ja, über das Unternehmen hinaus, wenn die Supply Chain mit einbezogen wird.

Daher ist die Wertstrom-Analye ein zentrales Werkzeug für das Lean Management, da es mehrere kritische Resultate liefert:

1. Ein getreues Abbild der Realität, wie sie wirklich ist (IST-Wertstrom mit Leistungsdaten)
2. Ein Verständnis über die Zusammenhänge vom Kundenbedarf über die einzelnen Schritte der Betriebsprozesse bis zum Zahungseingang (Durchlaufzeit des Order-to-Cash-Ablaufs)
3. Erkenntnisschub der Workshop-Teilnehmer, wieviel (!) Verschwendung tatsächlich in den Prozessen steckt
4. Erweiterte Perspektive durch die intensive Kommunikation mit anderen Abteilungen (Aha-Erlebnisse)
5. Eine Zielvision, wie das neue Design aussehen soll (SOLL-Wertstrom mit Zielkennzahlen)
6. Ein Aufgabenkatalog zur Umsetzung des Neudesigns und der Verbesserungen
7. Einsatz der Problemlösungstools in der Umsetzung der Aufgaben

Dies sind nur die augenscheinlichen Resultate der Wertstromanalyse, da oft weitere Organisationselemente mit verbessert werden. In unserem Fall waren zusätzlich die Integration der internationalen Dimension der Prozesse, der Einsatz von bewährten IT-Systemen, die Frage der einheitlichen Führung, die Einführung eines Vertriebstakts und die Qualifikation der Mitarbeiter entscheidende Kriterien für den Erfolg.

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Strategische Potenziale in den Informationsprozessen

Gerade in den Prozessen die auf Informationsströme aufbauen (im Gegensatz zur physischen Produktion), sind Wertstrom-Analysen von größter Bedeutung, um zu “sehen” und zu dokumentieren, was den Prozess ausmacht.

Zu diesen Informationsströmen gehören neben dem Vertrieb insbesonders auch die Produktentwicklung & Innovation, die Einführung neuer Produkte & Services, die Administrationsprozesse, der Einkauf und die Finanzprozesse.

Während in den Herstellungsprozessen oft schon Lean Management praktiziert wird, sind in den meisten Betrieben diese Serviceprozesse bisher verschont geblieben. Wie wir bei unserem Kunden beweisen konnten, waren enorme Einsparungen durch Integration, Standardisierung und Beschleunigung der Vertriebsprozesse möglich.

Daher ist es nur ein Frage der Zeit, dass gerade auch die Informations- und Serviceprozesse lean werden und damit die Produktivität der Unternehmung dramatisch steigern helfen.

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Zu viele Unternehmen, gerade auch mittelgroße Unternehmen, leiden unter strategischer Lähmung. Dies ist in guten Zeiten nicht gerade hilfreich, in der heutigen Zeit der Krise aber fatal.

Strategie-Probleme im Mittelstand sind - wie Untersuchungen zeigen - folgende:

1. Unternehmensstrategien werden zwar als hoch relevant eingeschätzt, bestehen aber nur in den Köpfen der Führung und sind unzureichend schriftlich festgelegt
2. Bestehende Strategien werden nur selten und unvollständig in alle Ebenen des Unternehmens abgeleitet, mit koordinierten Maßnahmen versehen  und mit Verantwortlichkeit zur Umsetzung zugeordnet
3. Bei der Erstellung der Strategie und der Ableitung der Maßnahmen werden zu wenig unternehmensinterne und -externe Faktoren berücksichtigt, vor allem harte Fakten und vor-Ort Wissen werden nicht aktiv gesucht
4. Durch diese löchrige Daten- und Maßnahmendokumentation wird der Ablauf des Strategieprozesses  verzögert und führt zu ungenauer, manchmal falscher Umsetzung der vagen Maßnahmen

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Ohne glasklaren Plan kein Erfolg

Ohne klare Richtung führt diese strategische Lähmung zum Disaster, da jetzt nicht nur eine, sondern mehrere Zukunftsszenarien möglich und wahrscheinlich sind. Ohne klare Fundierung geht die Orientierung rasch verloren:

• Wie soll in einer turbulenten Marktsituation die Mitarbeiterin auf den Preisdruck der Kunden reagieren?
• Welche Entwicklungen sollen vorgezogen, welche eingestampft werden?
• Wie können notwendige Investitionen finanziert werden? Sind sie wirklich notwendig?
• Welche Marketingkampagne wollen wir uns leisten?
• Können wir Mitarbeiter halten? Müssen wir gar welche kündigen?
• Wie reagieren ohne detaillierten Plan?

Diese und ähnliche Fragen können nicht immer neu entschieden werden. Dazu braucht es eine Grundlage: den strategischen Plan, der mit verschiedenen Szenarien auf die Entwicklung der Konjunktur reagieren muss.

Zumindest je ein negatives, ein optimistisches und eine katastrophales Szenario sollten durchgedacht u. “durchgespielt” werden. Dadurch bleibt die Handlungsfähigkeit der Organisation gewahrt.

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Policy Deployment - Strategie von oben und von unten

Lean Management bietet mit dem Policy Deployment ein einfaches und bewährtes Tool zur raschen und umfassenden Entwicklung und - noch wichtiger - zur gemeinsamen Umsetzung einer pragmatischen Strategie.

Dieses Tool des Policy Deployment hat sich bei unseren Strategieworkshops gerade auch wegen seiner einfachen Anwendung bewährt. Es nutzt den Plan-Do-Check-Act (PDCA) - Zyklus, um

1. motivierende Ziele zu entwickeln (Plan)
2. konkrete Maßnahmen zuzuordnen (Do)
3. messbare  Meilensteine zu definieren (Check) und
4. die täglichen Aufgaben an der Strategie auszurichten (Act).

Die Disziplin dieses Strategie-Zyklus unterstützt die Organisation und stellt dadurch die Umsetzung sicher. Wie in den oben zitierten Untersuchungen erwiesen, müssen sich Strategien auf das überlegte Einbringen von überprüften Fakten und Daten stützen, die vor Ort - am Markt bzw. im Betrieb - erhoben wurden.

Dazu ist vor allem auch die Einbindung der betroffenen Mitarbeiter u. insbesondere der Manager für die nachfolgende Umsetzung entscheidend. Dies führt dazu, dass realistische Maßnahmen entwickelt werden, die von den Managern entwickelt wurden, die diese Maßnahmen dann auch verantwortlich umsetzen.

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Vorteile des Strategie-Zyklus

Durch den Einsatz des Policy Deployments werden folgende Vorteile erzielt:

• Fokus auf gemeinsame, auf Fakten basierte Ziele
• Zwei-seitige Kommunikation der Ziele zu und von allen Managern u. betroffenen Mitarbeitern
• Einbindung aller Manager in der Planung, um diese Ziele zu erreichen
• Verantwortlichkeite der Beteiligten in der Erreichung ihres Teils des Plans.

Durch diesen Strategieprozess, der auf 4 einfachen Schritten aufbaut, werden rasch effektive Maßnahmen entwickelt und vor allem auch umgesetzt. Denn erst die Umsetzung macht eine Strategie wirksam.

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In vielen Unternehmen sind eine Reihe von Lean/SixSigma-Projekten gestartet worden. Trotz anfänglicher Begeisterung versandeten viele der Initiativen oder wurden unter ferner liefen (im hinteren Eck bei den QS-Typen) abgehakt.

Für die Geschäftsführung macht es eine gute Presseaussendung, wenn Lean Management, Six Sigma und TPM - am besten alle drei in einem Quartal - eingeführt werden. Es zeigt auch ein überraschendes Maß an Fehlinformation und einen teuren Mangel an Verständnis über diese erfolgs-entscheidende Geschäftsstrategie auf.

Daher finden Sie hier Antworten auf 5 strategische Lean - Fragen, die Top-Managern unter den Nägeln brennen:

Warum Lean-Management bei 95% der Firmen nicht auf Touren kommt
Weil Lean nicht als Geschäftsstrategie verstanden wird, sondern als ein weiteres Werkzeug für Verbesserung eingesetzt wird. Damit können taktische Ergebnisse erzielt werden, aber es wird das Unternehmen nicht dramatisch verbessern. Als Analogie: Lean ist kein neues Fitnessgerät, sondern eine Veränderung des Lifestyles; das mag unbequem sein, wirkt aber lebensverlängernd.

Warum eine Lean-Einführung durchschlagende Wettbewerbsvorteile liefern muss
Weil Lean nicht kleine Verbesserungen hie und dort bietet, sondern als Ziel nur eine dramatische Transformation des Kundenwerts haben kann. Alle vorläufigen Ergebnisse ohne den endgültigen Erfolg beim Kunden sind daher die allergrößte Verschwendung. Der Zweck des Lean besteht ja im Erfolg aller Beteiligten; wer sich mit weniger zufrieden gibt, macht nicht Lean.

Warum die meisten Lean Maßnahmen & Trainings bloß Verschwendung sind
Weil Lean kein „Stoff“ ist, der durch ein Examen abgeprüft werden kann. Lean basiert auf der Bereitschaft, ständig die eigenen Prozesse zu hinterfragen, aus Fehlern zu lernen und sich auf neue Lösungen mit dem Team einzulassen. Lean heißt „Lernen in der Praxis“, daher findet Lernen in der lernenden Organisation statt, oder gar nicht. „Versuchen Sie Ihr Bestes, jeden Tag ein wenig besser!“

Warum Lean nicht ohne Wandel der Kultur gelingen kann
Die für Lean typische Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter entstehen aus ihrem persönlichen Streben nach Perfektion. Diese Kultur der ständigen Verbesserung setzt enorme Kräfte frei. Es gibt kein Lean, wo die Kultur nicht systematisch diese Einstellung fordert und fördert. Daher müssen die Kultur und die Werte dieses Streben nach Verbesserung durchgängig widerspiegeln und tragen.

Warum Veränderung immer mit einem selbst beginnt
Lean scheint einfach, zu einfach, denn Veränderung ist schwierig. Daher besteht die Herausforderung für die Führung darin, die als richtig erkannten Weichenstellungen diszipliniert, täglich und vor allem – bei sich als Vorbild – einzufordern. Eine Führung, die sich definitiv für Lean entscheidet, macht Lean für immer und nicht nur, wenn die Sonne scheint; und, am besten man startet gleich bei sich selbst.

Warten Sie nicht mehr auf Ihren Mitbewerber und beginnen Sie gleich heute mit “Definitiv Lean.” Also:  „Versuchen Sie Ihr Bestes, jeden Tag ein wenig besser!“

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In einem Gespräch über die erreichte Leistung merkte der Manager an: “Wenn die Mitarbeiter nur das täten, was sie eigentlich wüssten…..” Tatsächlich sind die meisten Probleme nicht neu, überraschend oder einzigartig.

Der größte Teil der möglichen Verbesserungen wäre schon bekannt, wird aber nicht umgesetzt. Was sind die Grundursachen (root causes) für diese Umsetzungslücke?

Die unzureichende Umsetzung vor Ort liegt vor allem in der mangelhaften Ausführung der Aufgabe. “Der richtige Prozess liefert die richtigen Resultate,” lautet das Credo des Lean Managements.

Hier setzt das Job Instruktions-Training (JIsT) an. Allerdings, in der Praxis finden wir nicht selten diese mangelhafte Trainingsansätze am Arbeitsplatz.

Trainingspraxis mit hohen Folgekosten

Job Instruktions-Training (JIsT) ersetzt übliche Schulungsmethoden von zweifelhaftem Wert, wie diese:

• „Sink oder schwimm“ Manche lernen´s, andere nicht, wer weiß warum?
• „… wird´s schon lernen“ Schlechte Leistung wird zum Standard.
• „Mikrowelle“ „Tu das, dann das, dann das. Noch Fragen?“
• „Erwischt“ Mitarbeiter wird bei Fehlern ertappt und “abgekanzelt”
• „Such den besten Mitarbeiter und folge ihm.“ Der hat oft keine Zeit oder ist ein miserabler Trainer.

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Nutzen des Job Instruktions-Training am Arbeitsplatz

Die Logik ist zwingend: Je mehr Aufgaben korrekt, fehlerfrei und effizient ausgeführt werden, desto bessere Resultate werden produziert. Methodisches Training on the Job liefert diese Vorteile:

• Steigende Produktivität
• Verbesserte Qualität
• Weniger “Schrott” und Nacharbeit
• Verminderte Kundendefekte und -probleme
• Reduzierte Trainingszeit
• Geringere Unfälle / Ausfälle
• Bessere Job-Zufriedenheit
• Steigende Kundenzufriedenheit
• Höhere Gewinne

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Elemente des Job Instruktions-Training (JIsT)

Das Job Instruktions-Training basiert auf dem bewährten “Training Within Industry”-Ansatz. Seit mehr als 50 Jahren verwendet Toyota das “Training Within Industry (TWI)” erfolgreich am Arbeitsplatz. Es stammt ursprünglich aus Amerika und wurde von Toyota re-importiert. Beinahe unverändert dient dieses Vorgehen als die Haupttrainingsmethode weltweit.

Der 4-Schritt Lernprozess des JIsT

Mit der bewährten 4-Schritt Methode identifiziert, trainiert und überprüft der Jobtrainer, meist der Teamleiter oder Meister, die kritischen Trainingsinhalte für die Mitarbeiter. Hier ist das Beispiel der Job Instruktion aufgeführt:

Schritt 1:
Vorbereitung – der Lernende wird motiviert und in eine Lernhaltung versetzt
Schritt 2:
Präsentation – der Trainer zeigt die Aufgabe in mehreren Durchgängen den Lernenden
Schritt 3:
Anwendung – der Lernende übt die Aufgabe und lernt durch selbst Tun
Schritt 4:
Testen – prüfen der Fähigkeit des Lernenden, ob er die Aufgabe alleine korrekt ausüben kann

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Neben der Job Instruktion werden 3 weitere einfache und praktische Werkzeuge vermittelt.

Job Methoden: unterrichtet die Teamleiter darin, wie man einen Job methodisch analysiert und jedes Detail hinterfragt, um die Notwendigkeit, den Ablauf und die Verantwortung für die Aufgabe zu bestimmen. Das Ziel besteht in der Optimierung der Aufgabe und der  vorhandenen Einsatzfaktoren Mann/Frau, Maschine (Computer), Material, Money (Budget) und Methode. Für ein Beispiel des Werkzeugs für Arbeitsanalysen siehe JIsT-Arbeitsanalyse

Job Relations: unterrichtet die Teamleiter darin, wie man positive Mitarbeiterbeziehungen aufbaut, Kooperation und Motivation stärkt und Konflikte effektiv löst.

Führung & Strategie: hier werden Manager unterrichtet, wie man Trainingsziele, eine effektive Trainingsstruktur und einfache, visuelle Trainingspläne erstellt. Eine regelmäßige Überprüfung liefert Feedback über die erreichten Entwicklungsergebnise.

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Ablauf und Nutzen der JIsT-Ausbildung am Arbeitsplatz

Mit diesen Schritten und Nutzen können auch Sie von JIsT am Arbeitsplatz profitieren.

• Aufstellen eines einfachen Trainingsplan für die Mitarbeiter siehe JIsT-Trainingsplan
• Analyse der Tätigkeit mit Hilfe der Arbeitsanalyse-Tabelle siehe JIsT-Arbeitsanalyse
• Die JIsT-Methode mit vier Schritten ist einfach, leicht zu merken und zu implementieren
• 10 Lernstunden werden am besten in fünf 2-stündigen Sitzungen ohne Unterbrechung durchgeführt
• Kleine Gruppen von 10 Mitarbeiter oder weniger üben die neue Arbeit mit Unterstützung durch den Trainer – “Lerning by doing”
• Durch die kompakte Terminplanung von 5 aufeinander folgenden Sitzungen wird das Thema frisch gehalten und die Leute sind nur kurz von ihren Jobs weg
• Der Ablauf folgt den 4 Schritten und setzt einen Standard für alle Mitarbeiter
• Manager stellen damit sicher, dass  die richtigen Prozesse standardisiert und befolgt wird
• Durch die Zusammenarbeit im Team wird die Motivation der Mitarbeiter gefördert
• Höhere Produktivität und Wettbewerbsvorteil werden durch die ständige Verbesserung der Aufgaben erzielt

Durch die systematische Verbesserung der Arbeitsausführung können sofort dramatische Kosteneinsparungen realisiert werden. Der größte Nutzen entsteht allerdings durch die Beteiligung der Mitarbeiter und deren ständigen Verbesserung einer jeden Tätigkeit.

Hier finden Sie ein PDF als Download über JIsT-Training am Arbeitsplatz für zusätzliche Details und Tools: Lean-Works_On-the-job-Training

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Trotz der schwierigen Marktsituation bestehen im Verkauf und Marketing weiterhin grosse Ertragspotenziale. “Kreatives” Chaos und Verschwendung sind weiterhin die Markenzeichen allzu vieler Vertriebs- und Marketingabteilungen.

Gerade jetzt ist es an der Zeit, diese kunden-nahen Prozesse zu optimieren, dabei drastisch Kosten zu sparen und Opportunititätskosten durch verlorene Umsätze zu minimieren.

Massive Herausforderungen und Probleme in Vertrieb & Marketing

Einige Beispiele für den eklatanten Mangel an Produktivität sind:
_ 30-50 % der Gesamtkosten werden direkt & indirekt durch den Absatz verursacht
_ Verkäufer verbringen nur 11% ihrer Arbeitszeit beim Kunden
_ 49% der Arbeitszeit werden für Administration und “Trouble shooting” verbraten
_ Einzelkämpfer mit hohen Provisionen statt integrierte Kundenbetreuung (CRM)
_ nur ¼ erstellen systematisch Kunden-Potenzialanalysen
_  unnötige Routinebesuche statt moderne Call Center und online Optionen
_ aktiver “Kundenabwehrdienst” wegen mangelnder Kundenorientierung
_ Marketing-Controlling ist bei weniger als 10% der Firmen angekommen

Die Konsequenz sind enorme Verschwendungen an Kosten und verlorenen Umsätzen. Dabei wäre es unfair, die einzelnen Mitarbeiter in Verkauf und Marketing als Sündenbock zu identifizieren.

Die meisten versuchen ihr Bestes, können aber wegen struktureller Defizite ihre Höchstleistung nicht realisieren. Gerade heute sind die Mitarbeiter im Vertrieb und Marketing im höchsten Maße von den Betriebsprozessen abhängig.

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Gründe warum bis zu 80% der Verkäufer-Tätigkeiten ins Leere gehen

Folgende Faktoren wurden in einer Vielzahl von Projekten als Ursachen für mangelnde Effektivität identifiziert:

• Fehlen eines übergreifenden und kundenfreundlichen Vertriebsprozesses
• Der spezifische Kunden-Kaufprozess wurde nicht verstanden und verfolgt
• Dauer des durchschnittlichen Vertriebszyklus ist zu lang
• Vielzahl an Fehler, Mängel und Beschwerden in den Kundenprozessen
• Mangelnde aktuelle Informationen über Verkaufsaktivitäten
• Unklare Prioritäten bei den Aktivitäten und Kundenkontakten
• Mangelnde Kenntnisse, Fähigkeiten und Weiterbildung der Verkäufer
• Fehlendes Coaching und Wiederholung der immer gleichen Verkaufsfehler

Diese Probleme haben sich trotz verschiedener Lösungsversuche als sehr resistent erwiesen. Weder ausgeklügelte Anreizsysteme noch IT-Lösungen wie Customer Relationship Management haben diese Verschwendungen beseitigt.

Die Lösung kann nicht durch eine “Wunderwaffe” oder die neueste Strategie herbeigezaubert werden. Allein die methodische Verbesserung der einzelnen Tätigkeiten in Vertrieb und Marketing zeigt die Probleme auf und ermöglicht, nachhaltige Lösungen zu schaffen.

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Optimierung in Vertrieb und Marketing ein Gebot der Stunde

In vielen Betrieben werden bereits die Produktions- und Dienstleistungsprozesse optimiert. Daher finden sich jetzt die größten Potenziale in Sales und Marketing.

Aber, da diese Bereiche grundsätzlich als “kreativ” gelten, wurden deren Tätigkeiten wenig überprüft oder gar einer systematischen Verbesserung unterzogen. Diese Einstellung hat sich jetzt geändert.

Denn nun greifen auch die für Verkauf und Marketing verantwortlichen Führungskräfte durch. Sie setzen klare Verbesserungsziele und bestehen auf höhere Produktivität in allen kundenbezogenen Prozessen.

Durch die Optimierung der entsprechenden Absatzprozesse mit Lean Selling erschließt sich dieses enorme Potenzial für höhere Erträge. Weiters können durch die Steigerung des Kundenwerts zusätzliche profitable Umsätze erwirtschaftet werden.

Die Ergebnisse lassen sich sehen: Es wurden bis zu 30% des Ertrags allein durch diese Aktivitäten der konsequenten Absatzoptimierung erzielt.

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Mit Lean Selling mehr Kundenwert bei geringeren Kosten schaffen

Der Start beginnt mit einem Lean Selling Workshop, der folgende Fragen beantwortet:

1. Welche Prozessschritte im Verkauf produzieren messbaren Nutzen für unsere Kunden? Welche nicht?
2. Wo liegen die wichtigsten Engpässe für den Kundenerfolg?
3. Wie können wir den Prozess-Fluss optimieren?
4. Wie unterstützen wir die Verkäufer, das Kundenservice & die Kunden?
5. Was wollen wir für die Motivation, das Engagement und die Weiterbildung der Mitarbeiter tun?
6. Wie setzen wir Problemlösung und Verbesserungstools im Alltag ein?
7. Wie organisieren wir die Projekt-Umsetzung und das Change Management?

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Kostensenkung gehört zur Pflicht des Managers zu allen Zeiten. In schwierigen Situationen ist diese Aufgabe umso dringlicher. Allerdings, einmalige Kostensenkungs-Programme reichen heutzutage nicht aus.

Denn, nachhaltige Kostenreduktionen erfordern die ständige Verbesserung aller Prozesse, Methoden, Mitarbeiter und Resultate. Wer die Kosten nachhaltig senkt und Verschwendung reduziert, steigert damit auch die Erfolgspotenziale. Schließlich erhöhen bessere Qualität, raschere Lieferzeit und niedrigere Preise die Nachfrage und den Erfolg.

Hier setzen die 16 Aktionen zur nachhaltigen Kostensenkung der Lean Experts Group an.  Damit Sie rasch zum Ziel kommen:

Mehr Ertrag durch weniger Kosten.
Plus: Mehr Ertragskraft durch weniger Verschwendung.

Die 16 Aktionen zur Kostensenkung fassen 172 spezifischen Maßnahmen aus dem Finanz- und aus dem Prozessbereich zusammen. Eine Übersicht der Aktionen finden Sie hier:

Primär Finanz-Maßnahmen

• Cash Flow stabilisieren
• Kapitalbedarf senken
• Kapitalkosten reduzieren
• Forderungen & Verbindlichkeiten ordnen
• Risiken aktiv managen
• Budgetierung & Controlling verbessern
• Steuern optimieren

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Primär Prozess-Maßnahmen

• Deckungsbeiträge verbessern
• Bestände reduzieren
• Herstellkosten optimieren
• Einkauf rationalisieren
• Break-Even Betriebsgröße anpassen
• Durchlaufzeit beschleunigen
• Lohnkosten optimieren
• Verschwendungen eliminieren
• Wertschöpfung steigern

Sie können sich die gesamten Kostensparungs-Maßnahmen herunter laden unter 16 Aktionen zur Kostensenkung.

Für Fragen zu den 16 Aktionen zur Kostensenkung und den 172 Maßnahmen kontaktieren Sie Hrn. Mag. Sattlberger unter Tel.: +43 676 720 9880
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In der Krise schlittern viele Unternehmen in bedrohliche Situationen. Das gehört auch zum Lebenszyklus von  erfolgreichen Unternehmen dazu. Was aber wird von den Verantwortlichen unternommen, um die Krie zu überwinden? Was tun, wenn Unternehmen in Not?

Hier sehen wir zu häufig ein betrübliches Bild. Es wird oft zu wenig, zu spät und auch falsch agiert. Wie zum Beispiel:

• Abwarten auf den Aufschwung (und ernste Liquiditätsprobleme)
• Verspätete, halbherzige und zu langsame Maßnahmen
• Zuwenig Daten und Fakten als Basis für Entscheidungen
• Einzelaktionen ohne ganzheitliches Konzept
• Ungelöste Konflikte zwischen Stakeholdern (Eigentümer, Mitarbeiter, Banken, Gläubiger)

Schlussendlich, und hoffentlich nicht zu spät, müssen die Entscheider Farbe bekennen und die 3 große G: Geld, Geschäft und Glaubwürdigkeit (Commitment) anpacken.

Geld: Finanzmanagement

Ziel: Sicherstellung der Liquidität, der Kapitalstruktur und der Finanzierung

• Liquiditätssicherung
• Bilanzsanierung
• Fortbestehensprognose
• Risikomanagement
• Controlling
• Finanzplanung

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Geschäft: Business Planung und Umsetzung

Ziel: Fakt-basierte Erstellung und pragmatische Umsetzung eines funktionierenden Business Modells

• Branchenumfeld
• Strategie & Positionierung
• Marketing & Vertrieb
• Prozessverbesserung
• Mitarbeiterführung

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Glaubwürdigkeit: Change Management

Ziel: Glaubwürdige und tragfähige Vereinbarung mit den Stakeholdern

• Management & Stakeholder
• Investoren & Gläubiger
• Verträge, Gesetze & Interessen
• Verhandlungsstärke
• Unterschriften!

Reorganisationen, wenn rechtzeitig gestartet, scheitern oft am falschen Timing der vielen Rädchen. Lean Experts nutzt die Erfahrung vieler Reorganisations-Projekte, dass nur das balancierte Zusammenspiel von Geld, Geschäft und Glaubhaftigkeit zum letztendlichen Gewinn führt.

Für eine Übersicht finden Sie hier einen Download: Turnaround - Lean Experts Group

Dieser einfache Zusammenhang zwischen dem Kundennutzen und dem Unternehmensertrag klingt einleuchtend. Genauso, wie man durch weniger essen schlank wird. Leider ist die Umsetzung so schwer.

Hier setzt Lean Management als Geschäftsstrategie an. Lean stellt sicher, dass dieser Zusammenhang in den Tiefen der Prozesse diszipliniert umgesetzt wird. Nicht nur, wenn Zeit ist, sondern jeden Tag. Auch nicht für besondere Prozesse, sondern durchgängig. Nicht nur mit SixSigma Methoden, aber auch mit selbstständigem Nachdenken.

Hier wird klar, dass Lean nicht ein weiteres Tool der Verbesserung ist, sondern eine Denkhaltung und eine Disziplin - “A way of thinking and doing.”  Hier dürfen die Werkzeuge nicht mit dem Grundgedanken verwechselt werden. Das Ziel ist nicht die Verbesserung allein, sie muss auch konkreten Nutzen schaffen.

Lean Management ist die Geschäftsstrategie, die mehr Ertrag durch mehr Nutzen liefert. Es folgt diesen einfachen (aber nicht leichten) Schritten:

1. Nutzen definieren - Wertschöpfung präzise festlegen:
Wofür sind die Kunden wirklich bereit, ihr Geld auszugeben.
Nicht: Welche “coolen” Ideen haben die Entwickler oder die Marketingabteilung ausgeheckt.

2. Wertstrom analysieren - was schafft denn nun den Wert im Alltag:
Alle absolut notwendigen Tätigkeiten, um Nutzen zu schaffen werden identifiziert. Alle anderen nicht-wertschöpfenden Aktivitäten werden als Verschwendung erkannt und beseitigt. Damit werden Kosten und Durchlaufzeit minimiert und der Kundennutzen maximiert.
Nicht: Eine Reihe von Kaizen-Workshops ohne Bezug zum Kunden, die punktuelle Prozesse sub-optimieren.

3. Bedarfsorientierten Wertfluss umsetzen - Nur tun, was und wenn Kunde ordert:
In einem kontinuierlichen Fluss werden vom Kundenorder bis zum Zahlungseingang interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen eng geführt. Alle Aufgaben werden nach dem Pull-Prinzip nur bei Bedarf, aber dann sofort und rasch ausgeführt.
Nicht: Produktionsabläufe werden reduziert, während die Bestände zunehmen.

4. Entwicklung der Mitarbeiter und Lieferanten - gemeinsam immer besser werden:
Durch systematisches Problemlösen und Training-on-the-Job werden die Mitarbeiter und Partner immer besser in der Umsetzung der Disziplin der bedarfsorientierten Flussfertigung / Dienstleistung.
Nicht: Teure Trainings für einzelne Qualitätsleute, die dann “g´scheitwisserisch” von oben neue Vorgaben an die Mitarbeiter ablassen.

5. Streben nach Perfektion - das Ideal aus Kundensicht:
Kontinuierliche Verbesserung endet nie. Die Welt ändert sich ständig. Also, es gibt genug zu tun.
Nicht: Morgen kann ich auch noch weniger essen und schlank werden, heute schmeckt´s mir einfach zu gut..

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Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie uns.  eMail:  info@lean-works.com