Lean-Works Blog: Lean Konzepte für die Praxis

Durch meine Arbeit in der Ergebnisverbesserung von Unternehmen gehören Betriebsbesichtigungen zu meinem Alltag. Dies ist eine der spannendsten Aufgaben. Dort nämlich tritt die Realität ungeschminkt zu Tage.

Die Hoffnung stirbt zuletzt

Im Meeting - fern der Produktion - beruhigen sich Manager allzu leicht mit unrealistischen Annahmen über die Leistungsfähigkeit ihres Betriebs. Folgende Aussagen mögen gut klingen, entsprechen aber nur selten der Realität am Shopfloor:

• “Unsere Produktion folgt den modernsten Prozessmethoden.”
• “Wir machen Lean Management und sind sehr zufrieden mit unseren Fortschritten.”
• “Mit Six Sigma lösen wir unsere Probleme systematisch.”
• “Unsere Bestände sind auf das Nötigste reduziert.”
• “Wir haben schon die meisten Verschwendungen beseitigt.”
• “Just-in-Time und Kanban werden bei uns durchgängig eingesetzt.”

Gerne möchte ich diesen Beteuerungen Glauben schenken. Leider aber, diese Annahmen sind in 8 von 10 Fällen nur falsche Hoffnungen. Denn die Realität im Betrieb sieht häufig ganz anders aus.

Die Realität im Betrieb ist ernüchternd

In der Besichtigung im “gemba” (= vor Ort) werden die Träume für den Sehenden zu Albträumen. Ein paar Erfahrungen sind hier beschrieben:

Just-in-Time wird proklamiert, Just-in-Case wird produziert

In vielen Betrieben arbeiten die Produktionslinien nicht nach einem einzigen Schrittmacher-Prozess, sondern nach lokalen Befindlichkeiten - wie es halt der Fall ist.

Wer zahlt für all die darauf folgende Überproduktion, Bestände und Transportkosten? Kurzfristig der Kunde, aber sicher nicht auf Dauer. Die traurige Folge ist, dass die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebs sinkt.

Das Layout des Betriebs ist eine Geschichtslektion

Statt den Betrieb nach einem kontinuierlichen Prozess-Strom auszulegen, ist er nach Abteilungen organisiert, die historisch gewachsen sind.

Obwohl als sub-optimales Layout erkannt, wird argumentiert: “Das geht jetzt leider nicht, weil dazu sind wir noch nicht gekommen und außerdem kostet es zuviel.” Die unzähligen dadurch bewirkten Verschwendungen kosten ein Vielfaches, aber wer zählt das schon? Dafür gibt es nun mal kein Bilanzkonto.

Mehr ist besser! Falsch!

Aktuelle operative Ziele und Leistungskennzahlen für die konkrete Arbeitsstelle sind nirgendwo sichtbar. Woher sollen die Mitarbeiter wissen, ob ihre Leistung mit dem Bedarf abgestimmt ist? Sie wissen es nicht. Daher lieber mal mehr produzieren.

Oder sie verlassen sich auf die Daten vom fernen „Computer“ mit der logischen Konsequenz von Überproduktion einerseits und mangelnder Verfügbarkeit andererseits. Woher sollten die IT-Heinis im Controlling auch wissen, was da unten in der Produktion passiert? Manche waren noch nie am Shopfloor. Na, eben.

Was ist wo, nochmal?

Vielfach gibt es ein nur unzureichendes visuelles Kennzeichensystem, das Bestände, Werkzeuge, Prozesse und Materialfluss anzeigt. Ohne „narrensichere“ Klarheit im Betrieb wird jede Tätigkeit zu einer Frage. Das führt manchmal zu grotesken Situationen, wo 20% der Arbeitszeit mit Suchen verbracht wird.

5 S war letztes Jahr

Statt einem 5S, wo alles seinen Platz hat und alles an seinem Platz ist, findet man viel zuviel Schmutz, Unordnung und Suchen.

Wie kann ein Standard-Prozess entstehen, wenn nicht einmal der Arbeitsplatz nach Standard gepflegt wird? Keine Zeit für 5S ist eine beliebte aber dürftige Ausrede, denn zum Suchen findest sich immer Zeit.

Qualität wird am Ende geprüft

Fehlende oder völlig überholte Arbeitsanweisungen und Spezifikationen verhindern Produktqualität. Wie soll Qualität erkannt werden, falls sie produziert wird? Keine Chance. Also, da verläßt man sich lieber mal auf die Endprüfung – durch den Kunden!

Präventive Instandhaltung: Ja, aber …

Selten ist ein Terminplan aufgehängt für präventive Instandhaltung. Dieser sieht vor, die Funktionsfähigkeit der Arbeitsgeräte und die regelmäßige Verbesserung der Werkzeuge und Prozesse sicher zu stellen.

Aber leider, dafür ist nicht immer Zeit…. für den unausweichlichen Ausfall hat man dann schon die Zeit und das Geld. Denn, gerade dann bricht etwas, wenn der Kunde auf Lieferung drängt!

Abweichungen, ja, die gibt es. Konsequenzen gibt´s nicht.

Selten sind aktuelle Charts über Produktivität, Qualität, Sicherheit und Problemlösung sichtbar für alle Teams ausgehängt. Wer weiß, wie diese Leistungsparameter erfüllt werden? Und wie werden Abweichungen überhaupt erkannt, geschweige denn darauf reagiert?

Niemand weiß es, erkennt es oder macht es. Also wird vor sich hin produziert mit dem Gefühl „Es wird schon passen“.  Aber leider, das tut es meist nicht.

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Falsches Wissen schadet echt

Der kalte Schauer einer solchen Besichtigung wird zum Gruseln, wenn man sich die Konsequenzen vor Augen hält. Denn, die schönen Annahmen über die hohe Leistungsfähigkeit führen zu fatalen Schlussfolgerungen im Management.

Ausgehend von der nicht vorhandenen Prozesskompetenz  werden überhöhte Commitments über Lieferungen, Leistungszusagen und Aufträge versprochen, die zu großen Problemen führen. Diese Risiken können vermieden werden, indem man das falsche Wissen hinterfragt und mit der Realität konfrontiert.

Einsicht ist der erste Schritt zur Verbesserung

Natürlich, das Management hat viele Aufgaben, die nicht mit dem Betrieb selbst zu tun haben. Allerdings, ohne gründliche Beherrschung der Kernprozesse in der Wertschöpfung sind alle Strategien ohne Basis.

Deswegen ist der wichtigste Schritt die kompromisslose Analyse der wahren Situation im Betrieb. Erst auf der Grundlage einer realistischen Einschätzung kann das Unternehmen zum Erfolg geführt werden.

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In unseren Lean-Projekten kommen wir häufig zu dem Punkt, wo die Umsetzung - “das Tun” - dran ist. Die Betroffenen wissen was zu tun ist, die Zeit ist reif, und die Ressourcen sind vorhanden. Aber: es geschieht nichts.

Wir holen die Maßnahmenliste hervor und erinnern die Verantwortlichen an ihre Aufgaben. “Ah ja, machen wir schon,” ist eine beliebte Antwort, die wir dann hören. Nur leider, es passiert noch immer nichts.

Es ist nicht so, dass es eine schwierige Aufgabe wäre. Oder, dass sie nicht vereinbart wurde. Oder, dass jemand dagegen wäre. Oder, dass sonst etwas im Weg stünde. Was ist dann der Grund?

Wir fragen in diesem Fall natürlich “Warum?” fünfmal oder öfter. Wir finden dann eine Grundursache für viele Probleme im Betrieb: Mangel an Tun und Übermaß an Reden.

Wie ein Manager mal zu uns sagte:

“Es gibt hier im Betrieb viele Wissensriesen und Umsetzungszwerge.”

Warum Reden beliebter als Tun ist

Wir haben viele Gründe gefunden, warum Menschen lieber nochmal über eine Aufgabe reden, statt sie einfach zu tun. Einige der häufigsten Ursachen sind hier aufgelistet:

1. Zuwarten auf den Vorgesetzten
Besser noch einmal absichern, lautet hier die Devise. Rück-Delegation wird zum Prinzip und der Chef zum Flaschenhals für die Umsetzung.

2. Angst vor Fehlern
Wer was tut, kann etwas Falsches tun. Aber anstatt einen Fehler als Lernmöglichkeit zu feiern, werden die “Schuldigen” gefunden. Das erfordert viele Meetings und viel Reden. Und gelernt wurde: “Mach ja keinen Fehler. ”

3. Neues meiden
Gerade die am längsten dienenden Mitarbeiter wissen ganz genau, wie “wir es schon immer gemacht haben.” Daher sind neue Maßnahmen suspekt und werden gerne mal aufgeschoben. Außerdem ist es bequemer, die anderen vorpreschen zu lassen.

4. Eindruck trumpft über Leistung
In so manchen Firmen werden Mitarbeiter bewertet auf der Basis wie gut sie sich artikulieren können, nicht was sie getan - zumindest versucht oder auch erreicht - haben. Wer das “Ohr des Chefs” hat, der fährt besser. Wer draußen molocht, naja, “hätt´er doch was g´sagt.”

5. Verwechslung von Reden mit Tun
Diese Krankheit befällt am häufigsten die Manager. Denn, Kommunikation ist ein zentrales Werkzeug für das Management. Leider werden die Aufgaben zerredet und Meetings noch und noch abgehalten. Dies ist zwar auch viel Aufwand und schaut aus als ob was geschieht, ist aber reine Verschwendung.

6. Fehlende Konsequenzen
Ein wesentlicher Grund für das “Plauschen” statt “Tun” liegt ganz einfach darin, dass sich das Reden auszahlt. Denn, häufig gibt es praktisch keine Konsequenz für mangelnde Umsetzung.

7. Nur Resultate zählen
Oder, es gibt im Betrieb die Devise, dass nur Resultate zählen und belohnt werden. Dies zerstört den Prozess und das Bemühen um Verbesserung. Jeder sichert sich nach allen Seiten ab, bevor gehandelt wird. Loyalitäten werden ausgehandelt und alle warten auf den sicheren Erfolg - und reden.

Es gibt sicher noch weitere Gründe. Diese Links behandeln das Thema der Wissens/Tun-Lücke in Handal, Kahai, Galca, und Knowing/Doing-Gap .

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Mehr Tun heißt mehr Veränderung

Organisationen und Mitarbeiter wissen genau was zu tun ist. Aber sie tun es oft nicht. Wie kann dieses Paradox aufgelöst werden? Was hält uns von der Umsetzung zurück?  Welche Change-Methode ist effektiv?

Wir von Lean-Works haben in unserer Arbeit einen Weg gefunden, diese notwendige Veränderung umzusetzen. Der beste Weg etwas zu tun, ist es zu tun. Und dann nochmal, und nochmal, so wie es der P-D-C-A-Zyklus vorgibt.

Wir verwenden eine Reihe von Change-Methoden, um die effektive Veränderung in Lean umzusetzen. Einige davon sind hier angeführt:

• Schriftliche, persönliche Vereinbarung klarer Ziele (Plan)
• Systematisches Vorgehen - Schritt für Schritt (Do)
• Täglicher Review der Ergebnisse (Check)
• Kontinuierliches Lernen aus Feedback und Fehlern (Act)
• Respekt für den Mitarbeiter
• Vorausgehen mit gutem Beispiel
• Coaching mit Geduld und Ziel, d.h. mehr Fragen als Antworten
• Entscheiden mit Daten und Fakten
• Experimentieren, Probieren & Tun!

Diese Methoden scheinen nicht radikal. Sie sind es auch nicht. Nur die damit erreichten Veränderungen sind es.

Lean-Works übernimmt die Funktion eines “Fitness-Coach,” der nicht über “Fit sein” spricht, sondern der ganz praktisch mit dem Mitarbeiter losläuft.

Daher geht es bei Lean-Works nicht um Training, Wissen oder Reden, sondern um ein konkretes Tun. - - Was wollen Sie tun?

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In einem Gespräch über die erreichte Leistung merkte der Manager an: “Wenn die Mitarbeiter nur das täten, was sie eigentlich wüssten…..” Tatsächlich sind die meisten Probleme nicht neu, überraschend oder einzigartig.

Der größte Teil der möglichen Verbesserungen wäre schon bekannt, wird aber nicht umgesetzt. Was sind die Grundursachen (root causes) für diese Umsetzungslücke?

Die unzureichende Umsetzung vor Ort liegt vor allem in der mangelhaften Ausführung der Aufgabe. “Der richtige Prozess liefert die richtigen Resultate,” lautet das Credo des Lean Managements.

Hier setzt das Job Instruktions-Training (JIsT) an. Allerdings, in der Praxis finden wir nicht selten diese mangelhafte Trainingsansätze am Arbeitsplatz.

Trainingspraxis mit hohen Folgekosten

Job Instruktions-Training (JIsT) ersetzt übliche Schulungsmethoden von zweifelhaftem Wert, wie diese:

• „Sink oder schwimm“ Manche lernen´s, andere nicht, wer weiß warum?
• „… wird´s schon lernen“ Schlechte Leistung wird zum Standard.
• „Mikrowelle“ „Tu das, dann das, dann das. Noch Fragen?“
• „Erwischt“ Mitarbeiter wird bei Fehlern ertappt und “abgekanzelt”
• „Such den besten Mitarbeiter und folge ihm.“ Der hat oft keine Zeit oder ist ein miserabler Trainer.

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Nutzen des Job Instruktions-Training am Arbeitsplatz

Die Logik ist zwingend: Je mehr Aufgaben korrekt, fehlerfrei und effizient ausgeführt werden, desto bessere Resultate werden produziert. Methodisches Training on the Job liefert diese Vorteile:

• Steigende Produktivität
• Verbesserte Qualität
• Weniger “Schrott” und Nacharbeit
• Verminderte Kundendefekte und -probleme
• Reduzierte Trainingszeit
• Geringere Unfälle / Ausfälle
• Bessere Job-Zufriedenheit
• Steigende Kundenzufriedenheit
• Höhere Gewinne

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Elemente des Job Instruktions-Training (JIsT)

Das Job Instruktions-Training basiert auf dem bewährten “Training Within Industry”-Ansatz. Seit mehr als 50 Jahren verwendet Toyota das “Training Within Industry (TWI)” erfolgreich am Arbeitsplatz. Es stammt ursprünglich aus Amerika und wurde von Toyota re-importiert. Beinahe unverändert dient dieses Vorgehen als die Haupttrainingsmethode weltweit.

Der 4-Schritt Lernprozess des JIsT

Mit der bewährten 4-Schritt Methode identifiziert, trainiert und überprüft der Jobtrainer, meist der Teamleiter oder Meister, die kritischen Trainingsinhalte für die Mitarbeiter. Hier ist das Beispiel der Job Instruktion aufgeführt:

Schritt 1:
Vorbereitung – der Lernende wird motiviert und in eine Lernhaltung versetzt
Schritt 2:
Präsentation – der Trainer zeigt die Aufgabe in mehreren Durchgängen den Lernenden
Schritt 3:
Anwendung – der Lernende übt die Aufgabe und lernt durch selbst Tun
Schritt 4:
Testen – prüfen der Fähigkeit des Lernenden, ob er die Aufgabe alleine korrekt ausüben kann

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Neben der Job Instruktion werden 3 weitere einfache und praktische Werkzeuge vermittelt.

Job Methoden: unterrichtet die Teamleiter darin, wie man einen Job methodisch analysiert und jedes Detail hinterfragt, um die Notwendigkeit, den Ablauf und die Verantwortung für die Aufgabe zu bestimmen. Das Ziel besteht in der Optimierung der Aufgabe und der  vorhandenen Einsatzfaktoren Mann/Frau, Maschine (Computer), Material, Money (Budget) und Methode. Für ein Beispiel des Werkzeugs für Arbeitsanalysen siehe JIsT-Arbeitsanalyse

Job Relations: unterrichtet die Teamleiter darin, wie man positive Mitarbeiterbeziehungen aufbaut, Kooperation und Motivation stärkt und Konflikte effektiv löst.

Führung & Strategie: hier werden Manager unterrichtet, wie man Trainingsziele, eine effektive Trainingsstruktur und einfache, visuelle Trainingspläne erstellt. Eine regelmäßige Überprüfung liefert Feedback über die erreichten Entwicklungsergebnise.

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Ablauf und Nutzen der JIsT-Ausbildung am Arbeitsplatz

Mit diesen Schritten und Nutzen können auch Sie von JIsT am Arbeitsplatz profitieren.

• Aufstellen eines einfachen Trainingsplan für die Mitarbeiter siehe JIsT-Trainingsplan
• Analyse der Tätigkeit mit Hilfe der Arbeitsanalyse-Tabelle siehe JIsT-Arbeitsanalyse
• Die JIsT-Methode mit vier Schritten ist einfach, leicht zu merken und zu implementieren
• 10 Lernstunden werden am besten in fünf 2-stündigen Sitzungen ohne Unterbrechung durchgeführt
• Kleine Gruppen von 10 Mitarbeiter oder weniger üben die neue Arbeit mit Unterstützung durch den Trainer – “Lerning by doing”
• Durch die kompakte Terminplanung von 5 aufeinander folgenden Sitzungen wird das Thema frisch gehalten und die Leute sind nur kurz von ihren Jobs weg
• Der Ablauf folgt den 4 Schritten und setzt einen Standard für alle Mitarbeiter
• Manager stellen damit sicher, dass  die richtigen Prozesse standardisiert und befolgt wird
• Durch die Zusammenarbeit im Team wird die Motivation der Mitarbeiter gefördert
• Höhere Produktivität und Wettbewerbsvorteil werden durch die ständige Verbesserung der Aufgaben erzielt

Durch die systematische Verbesserung der Arbeitsausführung können sofort dramatische Kosteneinsparungen realisiert werden. Der größte Nutzen entsteht allerdings durch die Beteiligung der Mitarbeiter und deren ständigen Verbesserung einer jeden Tätigkeit.

Hier finden Sie ein PDF als Download über JIsT-Training am Arbeitsplatz für zusätzliche Details und Tools: Lean-Works_On-the-job-Training

Für Fragen und Kommentare kontaktieren Sie mich.  eMail: asattlberger@lean-works.com

Dieser einfache Zusammenhang zwischen dem Kundennutzen und dem Unternehmensertrag klingt einleuchtend. Genauso, wie man durch weniger essen schlank wird. Leider ist die Umsetzung so schwer.

Hier setzt Lean Management als Geschäftsstrategie an. Lean stellt sicher, dass dieser Zusammenhang in den Tiefen der Prozesse diszipliniert umgesetzt wird. Nicht nur, wenn Zeit ist, sondern jeden Tag. Auch nicht für besondere Prozesse, sondern durchgängig. Nicht nur mit SixSigma Methoden, aber auch mit selbstständigem Nachdenken.

Hier wird klar, dass Lean nicht ein weiteres Tool der Verbesserung ist, sondern eine Denkhaltung und eine Disziplin - “A way of thinking and doing.”  Hier dürfen die Werkzeuge nicht mit dem Grundgedanken verwechselt werden. Das Ziel ist nicht die Verbesserung allein, sie muss auch konkreten Nutzen schaffen.

Lean Management ist die Geschäftsstrategie, die mehr Ertrag durch mehr Nutzen liefert. Es folgt diesen einfachen (aber nicht leichten) Schritten:

1. Nutzen definieren - Wertschöpfung präzise festlegen:
Wofür sind die Kunden wirklich bereit, ihr Geld auszugeben.
Nicht: Welche “coolen” Ideen haben die Entwickler oder die Marketingabteilung ausgeheckt.

2. Wertstrom analysieren - was schafft denn nun den Wert im Alltag:
Alle absolut notwendigen Tätigkeiten, um Nutzen zu schaffen werden identifiziert. Alle anderen nicht-wertschöpfenden Aktivitäten werden als Verschwendung erkannt und beseitigt. Damit werden Kosten und Durchlaufzeit minimiert und der Kundennutzen maximiert.
Nicht: Eine Reihe von Kaizen-Workshops ohne Bezug zum Kunden, die punktuelle Prozesse sub-optimieren.

3. Bedarfsorientierten Wertfluss umsetzen - Nur tun, was und wenn Kunde ordert:
In einem kontinuierlichen Fluss werden vom Kundenorder bis zum Zahlungseingang interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen eng geführt. Alle Aufgaben werden nach dem Pull-Prinzip nur bei Bedarf, aber dann sofort und rasch ausgeführt.
Nicht: Produktionsabläufe werden reduziert, während die Bestände zunehmen.

4. Entwicklung der Mitarbeiter und Lieferanten - gemeinsam immer besser werden:
Durch systematisches Problemlösen und Training-on-the-Job werden die Mitarbeiter und Partner immer besser in der Umsetzung der Disziplin der bedarfsorientierten Flussfertigung / Dienstleistung.
Nicht: Teure Trainings für einzelne Qualitätsleute, die dann “g´scheitwisserisch” von oben neue Vorgaben an die Mitarbeiter ablassen.

5. Streben nach Perfektion - das Ideal aus Kundensicht:
Kontinuierliche Verbesserung endet nie. Die Welt ändert sich ständig. Also, es gibt genug zu tun.
Nicht: Morgen kann ich auch noch weniger essen und schlank werden, heute schmeckt´s mir einfach zu gut..

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Ein Geschäftsführer hat sich für Lean Management interessiert und mich gefragt: „Was konkret kann ich jetzt tun, um Kosten zu senken? Gibt es ein Lean Kostensenkungs-Programm?“

Lean Management hat eine Vielzahl von erprobten Maßnahmen, um Verschwendung zu eliminieren. Diese Maßnahmen sind umso wertvoller, je dringlicher die Verbesserungen erforderlich sind.

Natürlich braucht jedes Unternehmen sein eigenes Verbesserungs-Programm, das rasch und messbar Kosten senkt. Hier sind nur 5 konkrete Lean Maßnahmen angeführt, die sich vielfach zur Kostensenkung bewährt haben:

1. Produktion nur auf Basis eines konkreten Kundenbedarfs

Es wird die Losgröße auf den konkreten Bedarf verkleinert. Statt die Maschinenkapazitäten optimal auszulasten oder Setups zu minimieren, ist es sinnvoller, sich am Bedarf zu orientieren. Dafür muss der echte Bedarf mit den Losgrößen synchronisiert werden, damit nicht zuviel produziert wird.

Jeder Produktionsauftrag wird auf den tatsächlichen Kundenbedarf hin überprüft. Es muss sichergestellt werden, dass nicht überholte Prognosen aus dem Computersystem (ERP) die Produktion anstoßen und zuviel produzieren.

Am besten wird mit den Kunden gesprochen, um deren echten Bedarf zu bestimmen. Durch die direkte Kommunikation mit den Kunden kann klar gesehen werden, wie sich der aktuelle Bedarf entwickelt. Damit kann rechtzeitig die Kapazitäten angepasst und Überproduktion vermieden werden.

2. Einkauf nur zur aktuellen Befriedigung bestätigten Kundenbedarfs

Die Einkaufsmengen werden auf den konkreten Bedarf verkleinert. Statt Großmengen durch globalen Einkauf zu Tiefstpreisen wird nur gekauft, was tatsächlich verarbeitet wird. Dadurch können die Gesamtkosten gesenkt werden, auch wenn geringere Mengen zu höheren Preisen bei lokalen Lieferanten bestellt werden.

Zur kleinen Bestellmenge macht es auch Sinn, Just-In-Time Lieferungen mit den Lieferanten zu implementieren. Statt prognostizierten Bedarf wird der konkreten Verbrauch als Basis für Nachbestellungen verwendet. Trotz höherer Einzelkosten sinken damit die Gesamtkosten und der Cash Bedarf.

3. Eliminieren von übermäßigen Halbfertig-Bestände bzw. Service-Kapazitäten

Am schnellsten und effektivsten werden überflüssige Bestände u. Kapazitäten durch Umsetzung des Flussprinzips gesenkt. Idealerweise wird das Prinzip des „Ein-Stück-Fluss“ eingeführt, um nur auf spezifischen Bedarf, aber dann rapide zu produzieren.

Weiters ist sicher zu stellen, dass die Produktion erst gestartet wird, wenn alle Materialien und Mitarbeiter verfügbar sind. So werden Produktionsstopps mit hohen Stillstandskosten vermieden.

Es muss dafür gesorgt werden, dass die Werkzeuge und Maschinen einsatzbereit sind. Durch regelmäßige Total Productive Maintenance wird die Verfügbarkeit gesteigert und kostenintensive Ausfälle und Stopps verringert.

4. Ausständige Forderungen durch interne Verbesserung reduzieren

Fehler in Rechnungen und Lieferungen sind der Hauptgrund für späte und verweigerte Zahlungen. Daher muss daran gearbeitet werden, dass alle Lieferungen, Kundendokumente und kunden-bezogene Prozesse mit hoher Zuverlässigkeit und Qualität funktionieren. So werden zufriedene Kunden geschaffen und Ausreden für termingerechte Zahlungen vermieden.

Es zahlt sich aus, den Informationsstand über die Bonität der Kunden vor der Annahme von Aufträgen zu verbessern. Vor Kreditvergabe mit den Kunden selbst zu sprechen, sowie Auskunfteien über die Zahlungsfähigkeit zu befragen, verhindert böse Überraschungen. Auch schadet es nicht, die Kunden zeitgerecht - freundlich aber bestimmt - auf die Zahlung hinzuweisen.

5. Die richtigen, erfolgs-relevanten Kennzahlen messen

Der überholte Standardkosten-Ansatz muss hinterfragt werden, denn der hat schon viele Firmen – so wie General Motors – in den Abgrund geführt. Die Optimierungsansatz auf volle Auslastung führt zur Überproduktion, weg von der Kundenorientierung und weg von dem, was Kunden tatsächlich kaufen.

Die traurige Wahrheit ist, dass es mehr kostet die Mitarbeiter für nicht-verkaufsfähige Überproduktion zu bezahlen, als sie dafür zu bezahlen, nichts zu produzieren. Es bringt mehr Nutzen, die verfügbare Zeit für Reinigung, Instandhaltung und Training zu verwenden, sowie für Projekte, um Kosten zu senken und den Vertrieb anzukurbeln. Das muss den Finanzleuten mal klar gemacht werden.

Es ist auch erforderlich, die unsägliche Praxis zu beenden, Halbfertigwaren als Ertrag (bewertet als Umlaufvermögen) zu sehen. Auch wenn die Bilanzierungsregeln dies vorgaukeln, echter Ertrag ist es erst, wenn der Kunde gekauft und bezahlt hat. Wer aber will Halbfertigwaren kaufen? Ihre Kunden sicher nicht. Denn: Produktion minus Verkauf = Schrott.

Lean Journey: Verschwendungen methodisch und durchgängig eliminieren

Die angeführten Kostensenkungsmaßnahmen sind nur erste Schritte zur Verbesserung. Durch den Einsatz des Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) über alle Prozesse und Bereiche hinweg werden dramatische Verbesserungspotenziale des mehrfachen Ertrags gehoben. Der erste Schritt ist oft der schwierigste. Also, guten Start!

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Ein Unternehmer hat mich gefragt, ob er sich angesichts eines Umsatzrückgangs stärker auf die Marktarbeit oder auf die Kostensenkung fokussieren sollte. Meine Antwort: Kostensenkung ist die beste Marktarbeit.

Das Problem so mancher Unternehmen besteht nicht in einem: entweder Markt oder Kosten. Was leider in vielen funktional strukturierten Organisationen verloren ging, ist der Zusammenhang zwischen Markt und Kosten, d.h. zwischen Kunde und Arbeit.

Das heißt, der Vertrieb verkauft, die Produktion produziert und die Finanz finanziert…. alle mehr oder weniger losgelöst vom echten Kundenbedarf. Da der Kundenbedarf ganz wesentlich von den Kosten abhängt, muss der Markt unter Erreichung der niedrigsten Kosten bedient werden.

Tatsächlich gibt es viele (schlechte) Gründe, warum am Markt vorbei gearbeitet wird:

• Über-engineering: Alles was technisch möglich ist, will der Kunde gar nicht haben.  Zuviele Funktionen und Optionen, ob bei Software, beim Auto oder beim Finanzinvestment, verteuern das Angebot unnötig und lassen den Kunden verwirrt zurück. Z.B. wenn bei manchen Autoherstellern das günstigste Einstiegsautos erst ab €20.000,- zu haben ist, dann scheint das wohl zuviel des Guten.
• Blinder Wettbewerb: “Alles was die Konkurrenz kann, das können wir schon lange.” Leider hat der Kunde vor langer Zeit das Interesse am x-ten Upgrade verloren. Er möchte nur etwas, das er versteht und einfach nutzen kann. Was nützen 450 Investment-Fonds, wenn keiner mehr durchschaut, was dahinter steht?
• Verschwendung: Auch wenn der Kundenbedarf richtig verstanden wurde, entstehen zu hohe Kosten durch mangelnde Verbesserungsbemühungen. Hohe Bestände, lange Wartezeiten, viele Fehler, unnötige Verzögerungen, etc. erhöhen alle den Aufwand, verteuern das Produkt und verringern damit die Marktchancen.
• Premium-Illusion: Manche wähnen sich in der glücklichen Lage, durch ihre hohe Qualität oder ihr luxuriöses Image von Kostendruck befreit zu sein. In beiden Fällen zerbricht diese Illusion an der Realität: hohe Qualität meint oft viele unnütze Funktionen, die Kunden nicht honorieren oder gar ablehnen;  und hohes Image erfordert hohe Marketingkosten, die natürlich wiederum am Markt verdient werden müssen.

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Zangenstrategie: Kostensenkung für mehr Umsatz

Die alte Maxime, zu niedrigen Kosten einkaufen und zu hohen Preisen verkaufen, reicht nicht mehr. Richtig lautet es heute: Markt erweitern durch niedrige Preise und Ertrag erwirtschaften durch niedrige Kosten.

Was also ist die richtige Entscheidung für unseren Unternehmer? Natürlich muss er beide Seiten der Gleichung - Markt und Kosten - zusammen lösen. Erst durch die enge Verbindung von echtem Kundennutzen mit hoher Produktivität kann er die zwei Unternehmensziele erreichen:

Mehr (profitable) Kunden

Einfachere Produkte zu erschwinglicheren Preisen erweitern den Markt.  Mehr Kunden wollen sich das Produkt leisten, bzw. die Amortisationsperiode wird verkürzt. Das heißt: Mehr Umsatz zu besseren Preisen. (”Besser” aus Sicht der Kundenorientierung).

Viele vergessen, dass alle Produkte schon seit jeher stetig günstiger geworden sind. Was kostete noch Ihr erster PC? Darum können sich immer mehr Menschen ständig mehr leisten.  Das nennt man dann auch Fortschritt….

Mehr Ertrag

Natürlich muss dann der Unternehmer auch die Kosten systematisch senken. Nicht durch wilde Kürzungen quer über alle Abteilungen hinweg, sondern durch Reduktion der Verschwendung und Fokussierung auf die essenziellen Kundenbedürfnisse. Das nennt man dann auch Lean Management.

Ein Beispiel für dieses Phänomen bieten jetzt clevere Finanzberater; statt mit einem Koffer von hunderten komplexen Finanzprodukten die Kunden zu überfordern, nehmen sie sich Zeit für Ihre Kunden und bieten eine fundierte Beratung auf Basis eines überschaubaren Finanzportfolios, das für den Kunden passt. Weniger ist mehr.

Viele Unternehmen sind unter Druck, die finanzielle Situation rasch zu verbessern. So versuchen manche Manager unerlaubte, ineffektive Abkürzungen zu nehmen und schießen sich damit in den Fuß.

Mit drastischen, unreflektierten Kürzungen erreichen sie vermeintlich das Ziel von geringeren Kosten. Am Papier sieht ein “across the board cut” von 15% ja ganz gut aus.  Tatsächlich aber stürzen sie das Unternehmen nur tiefer in die Krise. Üblicherweise benennt man Situationen, wo nur mehr das geht, als Bankrott.

Faktisch schießen sich diese ein Loch in den Fuß, indem sie z.B. pauschal eine 10%-ige Kostenkürzung erlassen, die wertvollsten Mitarbeiter vertreiben oder die Lieferanten fertig machen. All diese Panikaktionen führen zur Zerstörung der Voraussetzungen zum Erfolg: Qualität, effiziente Prozesse und profitable Wertschöpfungsfähigkeit.

Und das sind ja gerade die Gründe warum ein Unternehmen am Markt bestehen kann. Durch von oben diktierte Vorgaben werden Unternehmen in der Regel nicht “gesund geschrumpft.” Eher wird die kranke Organisation  lebenswichtiger Nährstoffe beraubt. Sogenannte Layoffs haben massive versteckte Kosten.

So wie früher der “Aderlass” als universales Heilmittel galt, werden jetzt mit “cost cutting” Unternehmen ruiniert. Beispiele dafür gibt es genug, gerade bei den Großen: Alcatel-Lucent, Motorola, Circuit City, Märklin, etc.

Es stößt auch auf berechtigtes Unverständnis, wenn Manager großer Konzerne nach Subventionen rufen und auf ihre Jets und Perks beharren. Dabei warten in den jeweiligen Prozessen der Unternehmen unentdeckte Schätze an Einsparungen. Diese können weit mehr als den Gewinn des Unternehmens betragen. Die Mühe dieses Cash aufzuheben, muss man(ager) sich aber schon machen.

Denn, besonders in schwierigen Zeiten sind die Unternehmen gefordert, bessere Leistungen mit höherer Qualität zu geringeren Kosten rascher zu liefern. Das kann mit einem “blutenden Fuß” wohl weniger erfolgreich umgesetzt werden. Daher sind wert-orientierte Lösungen, wie z.B. Lean Management, gefordert.

Kostenreduktion ja, mit Hausverstand und Ziel
Die Kosten zu senken ist immer wichtig, noch dringlicher aber in einer Krise. Dies mit langfristiger Perspektive zu tun, erfordert ein überlegtes Vorgehen. Dazu gehören Maßnahmen wie:

1. Kostenplanung zur Steigerung der Spanne zwischen Kosten und Umsätze (target costing)
2. Reduktion der Funktionen auf die tatsächlich vom Kunden gewollten (überwinden des over-engineering)
3. Umsetzung des Lean Management in den realen Prozessen im Shopfloor (Kaizen)
4. Qualitätsmanagement mit Reduktion der qualitäts-bezogenen Kosten (TQM)
5. Lean Policy Deployment für durchgängiges Kostenbewußtsein von Geschäftsführung bis zum Portier
6. Breites Vorschlagswesen zur raschen, effektive Kostenreduktionen die sofort wirken

Dies sind einige praktische Kostensenkungs-Maßnahmen, die jeder Geschäftsführer nicht nur in der Krise umsetzen kann. Dies ist - so wie vieles Bedeutsames im Leben - einfach, aber nicht “leicht” (umzusetzen).

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